滴滴七年：打商战、斗人性，九九八十一难还要过几关？

“不夸张地说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的。”这是滴滴出行一位早期投资人在2016年接受采访时说的真实感受。这句话，好像放到2019年也适用。

确实，尽管中国的互联网企业有时代的共性，滴滴也的确有很特殊的部分。

从2012年成立以来，滴滴先后经历了4年的商业战争。不论是与摇摇招车等公司的北京本地PK，与快的全国的PK，还是与Uber全球的PK，最终都是滴滴成为赢家。

在与Uber中国合并后不久，网约车新政也快速出台，网约车在中国正式合法化，众人一度以为滴滴迎来了春天。然而各地五花八门的网约车政策落地细则，让网约车合法化成为了一场长期的缠斗。

2018年，正在修炼“内功”的滴滴连续遭遇两次安全事件，整个公司的发展方向迅速向“安全”进行转移。一家曾经轻盈的科技公司变得越来越“厚重”，对交通、人性的理解成为新的难题。

如今，曾经让滴滴陷入低谷的顺风车以严谨克制的新形象回归，这给滴滴的未来发展又带来了一丝变数。

在分析其他企业时，我们会关注商业模式，关注投融资，而在滴滴身上，我们还需要关注政策，关注人性，关注更多不可控的因素，甚至要着眼人类未来可能的生活方式。

程维朋友圈截图

程维在今年年初曾发过这样一条朋友圈：一路“八十一难”的经历才是求取的真“经 ”，不忘初心，接受挑战，承担责任。在这里我们回溯滴滴的整个发展过程，并尝试探讨滴滴在发展过程中究竟闯过了哪些难关，还有哪些困难仍然等待他们去解决。

四年商战为滴滴留下什么?

即使用上帝视角，看到滴滴成立之初的四年商战，数次突围依然像是一个不可能完成的任务。在当时的每段竞争中，滴滴在初期似乎都处于劣势。

2012年，刚在北京诞生的滴滴便面临着摇摇招车以及百米租车的们竞争，对手们有钱，更有机场、火车站等场景支持。在之后与快的竞争早期，滴滴也曾在融资方面处于劣势。和Uber的跨国竞争则局势更为明确，滴滴最初在技术、资金甚至是品牌等方面都全面落后。

滴滴怎么赢的?

从历史来看，滴滴采取的策略是局部的以多打少，在每个阶段，都能找准竞争的最关键领域，并倾注大量的资源，“稳准狠”一击而中。

在起步阶段和百米租车们的战斗过程中，争夺的最关键的资源是司机，所以滴滴在获取司机上用足了心思。比如他们在启动阶段为了留住司机，曾派员工在北京的各个地方打车，维护司机的使用热情;再比如他们曾经设计了一套30秒的傻瓜式推销流程，让出租车司机能在短时间内准确了解滴滴的用法和好处，并在对方的手机上安装好软件，又尽量不影响对方拉活。

有了司机，才有了2012年暴雪天的用户量暴增，才有后面的一系列故事。

当竞争对手变成快的后，如何扩大规模激发更大规模的用户使用成为最重要的事。价格是最关键的要素，2014年初，滴滴和腾讯联合发起了打车软件的补贴大战，并发明了影响后来营销玩法的红包补贴。

快的也随之跟进，这场战争进而演变成了腾讯和阿里对支付场景的竞争。几个月大规模营销让打车市场剩下了滴滴、快的两家，避免了在团购“百团大战”的混战。从这个角度讲，烧钱补贴并不是一种懒惰的商业决策，而是在解决当时环境下网约车战争的一个可行决策。

在这个关键节点，柳青的加入给了滴滴“新生”一般的机会，他给滴滴带来了两种“能力”，一是强大的融资能力，二是攒成了滴滴和快的合并。这次合并的意义并不仅仅是商业层面的成功，之后团队的深入融合更值得细说。

合并快的后的滴滴马上迎战劲敌Uber。在和优步中国的竞争中，外界一般认为滴滴所抓住的最大变量是人和组织管理。

优步中国在早期聚集了一群很有特点的营销专家，让他们在高端群体中拥有相当不俗的口碑。扁平化、精英小分队式的管理模式也让各种营销创意能够快速的落地执行。这让优步中国在短时间内单点突破了几个重点的城市市场。

这种强调个人英雄主义的美式打法在欧美国家非常有效，而在中国，他们很快就面临了日军当年在中国同样的问题：随着城市增加，战线拉长之后，兵力在单个地区战力不足，同时精英化的小模块组织，让各个团队之间很难很好的配合。

滴滴在和优步中国最激烈的竞争开始之前，正面临着和快的的合并融合。两家体量庞大企业的合并，通常都是管理和组织上的大考。滴滴交出了一份堪称完美的答卷：两家公司合并之后，完全融合成了一家公司，又保留了双方强势领域的战斗力和双方的既有人才。这在中国互联网企业的合并史上几乎是绝无仅有的。

回过头来讲和优步中国的竞争，滴滴和快的合并的过程中，优步为了扩大业务规模主动掀起了新一轮的用户补贴大战。据参与过滴滴和快的大战的滴滴员工回忆，滴滴和快的打法像打太极，你全力拉司机，那我就拉乘客，互相牵制对方的供需平衡。但和Uber的打法就像拳击，比谁的拳头硬，谁的补贴更狠，谁的效率更高。

优步在人员配置上的问题很快体现了出来。

精英红利吃完之后，优步中国管理团队进入了动荡期。从2015年年中，优步上海总经理王晓峰离职创业，优步北京总经理姜智亚被调回美国总部，广州等最早进入的城市也出现了核心员工集体出走。

王晓峰离职后加入摩拜 来源：腾讯科技

Uber中国负责落地补贴政策的基层人员缺乏经验，对中国市场的复杂程度了解不够充分。他们推出的补贴活动没有做好反刷单措施，因而吸引了大量的羊毛党。当时有媒体爆料称，优步在华每日订单中有30%-40%是刷单，每天在中国光被刷走的金额超过千万元。甚至有刷单者足不出户就可以月入十万。当时也有媒体质疑，Uber城市之间高度独立的现状，也导致城市之间为了比拼订单量的新高度，对“刷单”有一定的默许。

换句话说，优步擅长的空军打法在中国失效了，地面补贴战争则完全不是对手。

接下来的故事我们都很清楚了，滴滴通过和优步中国合并，最终成为中国网约车市场的领头羊。虽然优步中国的失败也有本地化以及体验上的一系列问题，但不得不承认，优步中国在人，尤其是核心人员的预期管理、大规模战斗的战斗力以及组织上全方面败北，续写了国外互联网公司在中国的败局。

四年商战留下了什么?

（编辑：核心网）

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