专家观察 | 彭华盛：“广发银行运维一体化之平台一体化”

《专家观察 | 彭华盛：“广发银行运维一体化之平台一体化”》要点：
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由工业和信息化部指导,中国信息通信研究院主办,业界知名组织云计算开源产业联盟(OSCAR)承办的2017全球云计算开源大会于4月19日-20日在北京国家会议中心顺利召开.本文为本届大会嘉宾的大会演讲内容分享,敬请浏览.

嘉宾介绍：彭华盛

公司职务：广发银行高级技术经理

个人简介：广发银行总行数据中心运维自动化团队、应用交易渠道团队运维负责人

大会演讲速记

大家好!前面几个大佬都以产品角度来讲运维,我今天以干货的方式跟大家分享一下我们在运维方面的经验.首先做一个自我介绍,我是广发银行运营中心的彭华盛,我现在主要是交易渠道的负责,另外我也负责策划.我今天给大家带来一个议题是平台一体化.

标题里面有两大块,前面是标题一体化,后面是平台一体化,我们的运维一体化是区域中心的运维里面的运营体系,运维一体化主要分三块,一个是人员组织的一体化,流程一体化,平台一体化偏向于工具一体化,我今天给大家分享的是平台一体化.

平台一体化里面可以会用三个方面跟大家分享,第一个是团队转型的需求,另外一个我们团队在做转型的时候的解决思路,第三个是我们在转型的一些方案里面的原则.我们重点会来讲原则.

我们转型的压力其实和大家在座的一些运维团队碰到的比较像,我们现在团队里面的运维打一个标签“救火”我们都会有,所以我们归纳一下运维里面目前的四个特点.

一个是被动救火式的,我们的团队里面大部分都是被动的保障业务系统,所以我们日常的工作会被搁置.我们也是一个以问题驱动的方式去做运维的,因为我们的运维口,我们往往可能对一些应用的可用性、可靠性和其他的生产问题来驱动.第三个,我们的日常运维主要还是以运维操作性的方式占主要的工作量.第四个,我们是以经验式的运维,尤其是有一些比较资深的老员工,他离职在短期内给我们的运维带来一定的冲击.

针对这四个特点我们提出了四个转型：一个是我们从被动的救火式的运维方式向主动的机器化运维的方式.第二个是从问题驱动向价值驱动,价值驱动我们现在也在做大数据,做一些业务方面的驱动.第三个是操作运维,我们现在也在建一个自主化的开发平台,通过这个开发平台快速落地一些工具,来降低我们的操作系统的运维.第四个是我们希望靠人的经验式的运维向智能化运维去驱动.

但是大家也知道我们团队人员很难去扩张,所以我们首先要解决我们的生产力,解决完以后我们才能去做我们的转型,所以解决生产力最主要的手段是自动化.在自动化方面,我们也碰到三个问题.

一个是说怎么更好,我们的运维体系也算是比较完整了,但是我们的工具往往是以商业工具,每个商业工具的功能都可能重叠度很多,这里面也是以烟囱式的建设,很难实现信息的共享,更不要说是一加一大于二,有很多时候一加一小于一的可能性都有.

第二个是如何更快,我们的工具也是拿来主义比较多,自主研发比较少.像我们这种传统的银行金融企业,我们要一个产品需要要走一些流程,把流程走完以后一年半载以后了,等我们拿到手以后可能不是最紧迫的运维工具.

第三个我们如何做得更重要,原来我一开始认为我们银行是体制内的,后来慢慢发现我们团队很有危机感,现在我们也在做一些团队的合并,所以我们的压力是比较大的.所以我们在想我们怎么解决我们的职业危机的同时又创造更大的价值.我们就提出了我们接下来要做一个一体化,我们为什么要提一体化?是因为我们希望我们的团队,因为我们有比较多的专业团队,包括我们运动的,包括基础设施的,网络的,各个团队大家是能够达成共识,我们通过提出一个概念,把这个概念固化下来,所以我们提出了一体化.

一体化的规划我当时也是有几个触动,里面提到组织、流程、架构三位一体,这个和我们的区域中心的运维一体化的体系是比较吻合的.另外是刚才党总提到的蓝鲸,还有包括云途腾科技产品平台的一体化,给我们很大的指导.我概括讲我们的一体化平台有点像山寨版的蓝鲸,但是这个山寨版更符合我们广发的特点.第三个Google SRE对我们影响很大,我们怎么做运维开发,怎么让我们的运维有更高逼格,这是我们在我们的运维建设过程当中的指导原则.

我们的运维一体化,这是我们的架构,这个架构有几个一体化,这边是我们原先组织的一体化,这下面是我们的工具一体化,整个加起来是运维一体化,流程里面也是一体化,我们的一体化运维平台也是工具的一体化,我们整个体系都是以这个思路来建设的.

（编辑：核心网）

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