小米回归之路

许达来说，小米+顺为对生态链企业持股一般在20％－30％，不谋求控股。在顺为和小米的分工上，顺为资本合伙人程天曾告诉《财经》，小米生态链负责硬件、设计、商务、渠道，对初创公司提供类孵化支持；而顺为负责投后、财务、资本运作，比如在平衡车公司Ninebot对Segway的收购案中，顺为对涉及股权和债权融资提供支持。

吴琼说，很多平台巨头是整合式投资，即投资或收购创业公司后要求他们完成自己的战略任务；小米生态链投资更放权，在帮助这些公司孵化产品以后，欢迎任何一家基金甚至上市公司来投，给予创业团队充分的自由。这样可以留住一批狼性的创业者在小米生态中。

“我源于小米，但是我们是自己。”谷仓学院CEO洪华对《财经》记者说，一些传统企业是“拖车模式”，龙头动力有限；小米生态链是“动车组模式”，每节车厢都贡献动力。

不过，外界仍然质疑，小米对生态链缺乏强有力的管控，等它们当中有人长成庞然大物时，将不愿再受到小米的牵制。比如华米今年2月在纽交所上市，有媒体将其解读成生态链企业“单飞”的开始。

内部来看，小米生态链的不可复制性正得益于管理“真空”。一位小米产品总监告诉《财经》记者，小米高级副总裁、生态链负责人刘德在内部推行生态链议会制，他只有否决权，没有决定权，由集体进行决议，以避免权力集中和因偏见产生误判。苏峻说，刘德最大的能力是不断化解矛盾，有冲突知道如何平衡、博弈和消解。生态链是一个乱局，一定需要一个善于化解而非激化矛盾的人。“他们都在讲控制，我们就是要失控。”

但是要让上百家公司整齐划一地前进，这种可能性几乎不存在。《财经》记者从多个渠道了解到，去年以来小米生态链有几项调整：其一，采用“分级管理”，对不同层次的企业有不一样的资源倾斜；其二，成立谷仓学院（同样是生态链企业独立运营）类似于内部商学院，做价值观传导；其三，生态链管理架构从扁平式向层级化发展，刘德下面设立副总裁，分管不同部门；最后，小米正在从前台退居幕后，让生态链企业独当一面。小米希望的是，每一家生态链企业都能有“自成长性”，小米孵化生态，再由它们去孵化子生态，依此类推。

不过，今天来看手机依然是小米生态的支柱，手机创造出来的流量被生态链企业多层消化。小米内部称其为“烤红薯效应”，即中间的火越旺，周围的热度就越高，而中间的火灭了，周围也就凉了。

虽然小米生态链是现阶段IOT布局最成体系的，但还需要等待时间验证。许达来认为，IOT市场爆发会分为三个阶段——第一阶段是要把硬件产品卖出去；第二阶段是联网的渗透率；第三阶段是用户对物联网到底有多大感知，这取决于用户有多少联网设备。目前小米在第一阶段已经交出了不错的成绩单，但各家的渗透率都还不够。

《财经》在2015年3月“解密小米”一文中指出，小米正在走过一段黑暗的夜路，它的身后是旧的手机业务增长在放缓，华为和其他厂商的围剿在加剧，而前方生态还未真正形成，内容和硬件也没有打通。今天来看，同样适用。

互联网巨头们也在虎视眈眈，阿里巴巴、百度正开始以低价策略进入硬件。对于这些巨头来说，它们可能会迟到，但绝不会放弃任何一个入口机会。当风口来临，小米也将面临更强大的敌人和更无尽的战斗。多名接受《财经》记者采访的人士认为，小米内部认定的两大敌人，除了华为，应该就是阿里。

今天可以看到，硬件和互联网企业正在不断接壤，小米站在两者之间未来有机会成为软硬件一体化的伟大巨头。但在通往成功的过程中，它需要跨越重重阻拦，这包括和国内敌人的厮杀，海外更广阔但也更看不到终点的战斗，以及正在汹涌赶来的庞大对手。小米最终是否能孤身走过这段黑暗的夜路，就要看它和时间谁跑得更快了。

（编辑：核心网）

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