星巴克的“拒”鹿之战

原标题:星巴克的“拒”鹿之战

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当星巴克转战外卖时，瑞幸正在向2000家店加速迈进，届时咖啡这场比赛更好看。

当星巴克明显受瑞幸的影响，加速敲定和阿里巴巴的牵手之后。整个中国咖啡市场，总算有了一个可以引领全球咖啡业发展的规模体量，和模式创新的氛围。

瑞幸和星巴克的对垒点

瑞幸从第一天开始，就将它的对战目标，指向了星巴克。就像2007年1月9日，史蒂夫·乔布斯带着iPhone亮相的那个巅峰时刻，“乔帮主”也不免把诺基亚、黑莓、摩托罗拉放在PPT上“有啥说啥”。

咖啡这个行业，因为行业集中度极弱的“先天不足”，让两个想率先打破这种不足的咖啡品牌，注定要彼此相逢。瑞幸要在1年内完成2000家标准实体门店的全部布局；一家要在入华的21年，也是自己“51岁”的那年——2022年在中国完成6000家门店的拓展。截止目前，星巴克在华拥有3000多家门店。

门店之外，两家公司将战场延续到线上场景。不管星巴克承不承认，星巴克最终敲定于8月2日公布全面入驻阿里平台的决定，外界都会将其看作来自瑞幸的加速影响。虽然星巴克表示做出牵手阿里的决定，早在2017年中期即已决定。

星巴克以中国现磨咖啡连锁店相对最集中的占有率（约占17%份额），联合阿里集团全部布局线上零售，以及业务数字化转型，已经不能简单的用强强联合，来形容这种联合背后可能撬动整个咖啡新零售市场的势能有多大。

与之相反的是，瑞幸则在实体门店方面，早于星巴克一天，向外公布了这个少年品牌以瑞幸为IP、以咖啡为龙头、以门店为载体，向瑞幸的“咖啡+”战略迈出力度十足的一步——瑞幸轻食，并且5折。瑞幸的目的，是以此打动同样年轻的群体，以不超过30元的支出，就能在瑞幸完成一次城市生活方式下的吃饱喝足。

熟悉瑞幸的人大约能猜出瑞幸对自己的发展阶段，和整个咖啡新零售市场的走势，做了相对融合同步的一整年布局：初步完成覆盖全国的门店拓展——“咖啡等饮品+轻食”的产品布局——旗舰店+悠享店+快取店+外卖厨房店的全场景覆盖——年轻品牌心智对咖啡人口最大基数的强靠拢。

这些布局在瑞幸的规划蓝图里，串联了数字化运营管理、持续的获客通道、门店与外卖的流量和品牌的互通协同，以及单品打爆和品牌打爆的双发力。瑞幸创始人钱治亚管这个叫瑞幸的“无限场景”生意。

王小月 摄

双方注定了在门店、产品和外卖上相逢对垒。率先把对垒摆在桌面上的瑞幸，以公开信的形式向星巴克发起了诘问“刁难”。瑞幸认为星巴克在咖啡产业链上下游的排他式管控，破坏了咖啡行业的公平竞争环境。

星巴克像一个有时间阅历的长者一样给出了它历史上的首次回应：“我们专注自己，对外界并不予回应”。

随后的变化，让星巴克的回应没有得到有力的支撑。面对全球第三次咖啡业变革浪潮，星巴克的股价、财报增长率和中国区业绩上，持续让外界震惊的看到他们的连续下滑。他们在精品咖啡和互联网运营上的反应迟缓，相伴随的是美国市场关店400家，中国业绩增长仅为2%，远低于同期中国咖啡市场从700亿向1000亿年产值的增长率。

星巴克在向华尔街的分析师解释的原因中，也承认是中国一些新型咖啡品牌，正在分流星巴克周边的客流，以及这些新品牌的外卖订单对星巴克进一步的蚕食。

外界毫无疑问将这种来自新品牌和外卖的冲击指向了瑞幸，瑞幸导致星巴克中国业绩下滑，威胁这个全球咖啡第一品牌在中国高度增长的咖啡市场，开始减速下滑了。

更为关键的是，霍华德·舒尔茨离开了星巴克。这个可能要往政界冲击的星巴克灵魂人物，9年前曾复出带领星巴克走出过一次危机。这次，这个现年66岁的商业巨子，将他半生打造的毕生心血，交给了阿里巴巴。也把星巴克当前的第二次历史危机的解锁钥匙，交给了阿里巴巴。作为遏止中国区市场业绩下滑，遏制瑞幸市场侵蚀的策略。

因为舒尔茨自己切换了从“野蛮人”到文明人的切换，他需要阿里这个在数字化零售有野蛮冲劲的互联网巨头，给星巴克这个品牌，注入一些包裹着数字化外衣的创新血液。

英国作家赫胥黎的长篇小说《美丽新世界》里提到，这个世界是由“野蛮人”创新，文明人建构。这个野蛮人的意思，是指年轻的躯体，没有既定的框架约束，没有历史包袱的拖累，没有害怕失败的羁绊。以年轻身体才有的创新甚至颠覆的想法、把握未来风口的嗅觉、灵活的身段和不拘一格的打法，向一个旧秩序的挑战。并在商业规律（文明人）的指引下，打破商业秩序的既有关系。

如果总结这种“野蛮人”创新的力量出发点：人的任何不满足，不开心，不妥协，都可以视作一种商业机会，去做让人满足、开心、顺心的服务。应该是没有偏离过去半年，瑞幸之所以是瑞幸的本质所在。

瑞幸的“少年气派”和成长之路

瑞幸在多个场合不遗余力的在传达着“瑞幸=年轻”的品牌调性。

年轻人喜欢什么，瑞幸就给什么。这像一出《少年派的奇幻漂流》，瑞幸在自己的咖啡征程中，并没有给设计一条倍感孤独的路。星巴克就像那只随身而立的老虎，激励着自己在大海漂流的过程，也是自我飞速迭代进化的过程。

瑞幸从出生到今天的半年过程，很多产品打法和市场扩张，延续着中国每一年创业风口的一贯策略——即通过快速的流量入口占领，和足以让人尝试一番的高额补贴，短时间内吸引足够多基数的人群，参与到瑞幸的服务体验。并在此基础上，逐步建立或转移人们对瑞幸日常消费习惯的固化。

并以此更进一步围绕着“人（线上线下流量）、店（场景）、货（咖啡+）”夯实一套属于咖啡新零售行业，更属于瑞幸独有的咖啡新零售模式。如果结合创始人钱治亚此前在神州出行的工作经历，这种在巨额资本保障下的快速市场拓展，符合中国式互联网“野蛮”创业惯例。

钱治亚对外甚至表示她对瑞幸的盈利没有一个刻求的时间表。对于创业公司来说，零售连锁经营在早期（3-5年）看重的是日常经营流水的增长、利润率的达成，以及整个商业模式大规模复制的能力。有了这几项更决定商业基本项的健康指标，公司的整体盈利不仅水到渠成，而且细水长流。

不然，瑞幸的供应链管理，在目前的轻食产品线上，5折起售还有利润的运营策略，就不会执行的这么彻底。

（编辑：核心网）

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