24年终上市，海底捞的“家文化”故事告一段落

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级，A级店的店长拥有开拓新店的资格，而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

低客单价、碎片化、劳动密集型的行业特征，让餐饮业很难支撑起一个现代化的管理体系，这是张勇对于餐饮行业的判断。在上市前的全球发售新闻发布会上，张勇一次性讲清了海底捞的管理制度逻辑。

一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施，而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。而在流程和制度的不断叠加中，很多公司往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。

“如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用（流程化、制度化所带来的开支）。但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。” 张勇这样解释海底捞管理制度的由来。

先得保证两万多人不落水

在这样的思考下，也就有了现在海底捞所施行的师徒制和利益捆绑制。而末位淘汰制所带来的紧张氛围，也确实难免会带来人人自危、一切以业绩为指向标的负面影响。

就像《冷酷海底捞》中引用一位餐饮行业人士的话，“员工压力大的时候，接待量太大的时候，动作会变形的，整个生产流程会变形的。漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了。”

相比于其他餐饮品类，火锅在烹饪上没有太多的技术含量，面对这样一个很难形成差异化竞争的行业，海底捞把自己的核心竞争力卡位在了服务。而从目前的这种绩效制度来看，确实多少会伤害到海底捞引以为傲的服务。

不过从目前来看，海底捞确实很难拿出一套更好的解决方案，或者也说腾不出手来去解决这一问题。面对强敌环伺的火锅市场，一个企业的坍塌就在顷刻之间，黯淡退市的小肥羊就是一个例子。

做到如今这个体量的海底捞，肩上的担子显然不轻，不仅要养活两万多名员工，还要让企业活的更好，给员工更大的发展空间。

而在餐饮这个行业，想要活下去，就得占领更多的山头，就像张勇所描述的那样，“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的。”

复购率很难提高，那就去寻找更多的消费者，这也是海底捞加快扩张步伐的原因。要快速扩张门店，自然少不了花钱。招股书显示，海底捞的流动比率（流动资产/流动负债）连年不足1，这意味着在激进的开店策略下，海底捞面临着短期偿债能力不足的问题。

过去几年，海底捞主要通过向银行贷款来解决短期资金流动性问题，但想要在开店速度上跑赢竞争对手，海底捞显然需要更庞大的资本支持和更稳定的融资渠道，上市就成了海底捞当下最好的选择。招股书也显示，此次IPO募集的资金，将有约60%用于业务扩张，约15%用于偿还贷款。

在1994年，和三个朋友凑了8000块开火锅店的张勇，应该没有想过，当年那个只有四张桌子的火锅店能做成如今的规模，一个载着两万多人的巨轮。如何保证船上的两万多人不至于落水，可能是海底捞面临的最大挑战，而当下首先需要解决的是，先让这艘巨轮运转起来。

伴随着齿轮声的响起，关于“家文化”的温情故事，告一段落。就像海底捞董事施永宏此前所说，“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”（本文首发钛媒体，作者/谢康玉）

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（编辑：核心网）

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