万字干货 | 初级产品经理工作技巧指南

需求方可能是运营、销售、客服，他们会根据自己当前遇到的问题直接跟产品经理提需求。大家都知道快马和汽车的故事，需求方需要一匹快马，我们是直接按他说的给他快马，还是思考他提出这个需求的本质诉求是什么，能否转化成另一个需求，是否还有更合理的解决方案？如果来一个需求就做一个，缺乏对需求背后的思考，这不叫产品经理，叫需求实现师。

（2）明确产品和需求方的边界

当与需求方长期合作时，需要形成一个良好的沟通模式，明确各自的职责范围和边界。比如与运营合作上线一个项目，哪些内容是运营需要明确的，哪些内容是产品可以有施展空间的。

这个过程中，产品不能随意修改运营确认的规则，但也不能放任需求的不断变化，不能让运营直接干涉产品系统层面的影响。优雅的把握好边界，相互尊重彼此的工作内容，能够减少很多扯皮，让合作效率更高。

3. 与开发沟通

对于初级产品经理偏重于项目执行，日常沟通的对象最多的一定是开发人员，如果沟通太少，要么是你需求文档完美无缺（几乎不可能），要么是你不够主动。

（1）跟开发大佬和开发小弟沟通的区别

开发大佬就是某条线的技术负责人，在有重大功能迭代的时候，可能会需要先跟他对方案。与开发大佬沟通时最好是提前想好靠谱的方案，而不是偏差太大的天马行空，这样避免浪费双方时间，也能提高大佬对你的信任。

开发小弟就是除了大佬之外的开发同学，与他们沟通的核心技巧是要建立利益共同体，因为他们是具体做需求的人，你需要把需求的背景、实现后的价值讲给他们，以及上线之后的效果也要多同步给他们，提高他们的自豪感。开发小弟也需要成功的项目来体现自己的价值，让他们感受到你们是一条线上，他们也会尽心尽力帮助把系统做的更好，开发过程中改点小需求也就不在话下了。当然，这些技巧是要建立在需求文档质量合格的前提下。

（2）预期管理

产品立项时、项目开发过程中，对开发人员的预期管理是很有必要的，有的开发觉得这个项目不是很重要，重视程度不够，最后导致延期；有的开发对这个功能上线期待很高，最后上线后效果并不理想；有的开发在立项时认为这个项目开发这些功能需要2周，但中途你又加了几个小需求导致开发时间压缩，开发人员非常不满。这些都是实际的情况与开发人员预期情况产生较大不一致造成的。

因此一些关键的事项，需要跟开发人员预期保持一致，我主要总结以下几点：

a）项目目标和价值

比如一个非常重要的项目，需要在2周内上线，预计可以获取新增用户10万个，这些明确的项目目标和价值需要在立项时及时同步给开发人员，有时候你的重视程度会影响开发的投入程度。

b）关键时间节点

开发时间、转测时间、上线时间，几个关键的节点要时刻强调，建议直接写在项目群公告中，避免有的开发同学遗漏忽略。

c）风险和备用方案

项目可能产生的风险和备用解决办法，在立项时也应该跟开发同学保持同步，一些外部的不可控因素可能会产生什么影响。比如一个项目可能临时更换合作方这种突发事项，提前同步可以让大家心里都有底，不至于发生时产生太多不利于合作的情绪。

（3）跟开发的工作氛围建设

除了工作中，工作之余与开发同学经常一起玩，开开玩笑，建立良好的工作氛围和私人关系也很有必要，会让工作的合作效率更高。也许一个小需求对于关系一般太严肃的开发来说需要排期才能处理，但关系融洽的开发可能随手就帮你解决了。

六、方法论建设

1. 建立自己的能力模型

产品经理从第一天开始工作起，基于自己的工作内容和所在领域，就可以开始规划自己的能力模型，并不断的完善，这样一个能力模型既与工作内容相关，又是独立于当前的工作内容，是抽象出来的通用的能力模型，这样才能保证自己在产品经理这个岗位中的竞争力。关于如何建立自己的能力模型，可直接查看我的这篇文章。《工作重复单调成长太慢？如何从中提炼核心能力》

2. 注重思维方式的迭代

根据我个人建立的产品能力模型，相比于各种经验技巧方法论，我认为最底层的是思维方式，优秀的思维方式可以让你在面对不同工作内容时举一反三。而产品经理到底要具备哪些思维方式？

这个问题我建议你也不要看别人直接输出的结论文章，我给出两点建议：

（1）阅读经典的评分高的思维方式书籍，相比于产品同行写的产品思维的文章，优秀的思维方式书籍的含金量更高且内容更系统，更有利于对思维方式的学习。如《思考，快与慢》、《穷查理宝典》、《用理工科思维理解世界》。

（2）根据自己实际的工作经历，复盘做得不好的项目各个环节欠缺哪些思考，回头看如何思考可以做得更好。而对于做得好的项目又是怎么思考的。以此进行演绎，形成自己认为重要的思维方式。

以上是我结合工作经历，对初级产品经理工作过程中一些技巧的复盘总结，一共写了两周时间，反复修改了多次，希望对你有所帮助。

作者：haven，非典型工科中年男孩，云撸猫，爱做饭；公众号：PM何小泽

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（编辑：核心网）

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