我的互联网创业认识论：一个10年老兵的心得与思考

因此，团队需要形成一套做事的标准和原则，以消除共事过程中可能出现的分歧与冲突，并通过充分有效的沟通来达成共识。只要是团队事前通过充分沟通达成的共识，即便不是最优解方案，并且在事后的确造成了预见性的问题发生，这时候团队其他成员依然要坦然接受结果，而不是向该方案的力荐人追责或不依不挠。同时，所有团队成员的注意力应该放在如何解决当前问题上来，拿出PlanB方案进行针对性的解决，以快速将产品拉入正确的轨道上去。这才是一个成事团队该有的理性与包容。

6 、产品市场匹配

6.1 PMF 工作步骤

（1）MVP产品的市场推广

（2）收集用户意见反馈

一个重要前提： 用户样本数最好达到统计学的最小样本要求30个以上，ToB建议30个以上，ToC建议150个左右（符合邓巴定理），关键还是样本要符合目标用户画像。

（3）迭代优化打磨产品

（4）二次推广并收集意见

（5）再次迭代优化产品

（6）循环往复以上动作

（7）直到50%以上的样本用户持续使用起来且有口皆碑，即NPS>50%，实现产品好用

6.2 反人性点

一般来说，MVP产品市场推广的人员与预算等资源投入在创业初始阶段大多都是最低配置，对ToC产品来说，只要发动起身边人即可完成种子用户的推广；但是对于ToB用户来说，功利心会更重，眼光也会更挑剔，要求会更多，对于种子用户的开发难度会更高，因而产品打磨的周期会更长。

在产品市场匹配阶段，是丑媳妇马上要见公婆的忐忑不安，充满了各种不确定性与紧张感。当产品真走向市场不尽如人意的时候，团队上下可能会变得压抑与焦虑，甚至出现自我怀疑与急躁不安的氛围，这是创业旅程中最折磨人的时刻之一。就像是黎明前的黑暗，天什么时候亮，道路是否正确，可能都不可预知，只能在黑暗中摸索，种子用户就是唯一可依赖的线索。很多创业公司都倒在了这个时刻。

因此，对创始人来说，在遇到这种情况的事情，需要提前做好两个准备：一是至少准备好一年的资金，或者能够保证产品上线后至少能够维持6个月的运营推广时间，然后再决定是否启动创业项目；二是保持耐心。保持耐心的前提是准备的资金能够支持公司走过产品市场匹配阶段，这样才有可能赢得投资人的青睐，获得融资。

一般来说，产品市场匹配及产品迭代优化的时间如果6个月都无法完成，又没有找到新的融资，员工可能不再对公司有信心，机会之窗也开始关闭，公司只能因为资金断裂而被迫关门。

在这个过程中，所有的痛苦和压力都将由创始人与合伙人团队一起承担，面对员工的时候还不能给他们过多的压力和指责，心酸、苦楚、绝望、眼泪都能自己偷偷忍着、流着、扛着。

可以说，产品市场匹配是创业的第一道鬼门关。没过，只能关门大吉；过了，还有新的更大的未知挑战在等待。个人觉得，创业风险太高，验证阶段也得速战速决，时间是最大的成本，快速试错，快速失败，快速离场，重新开始。这一过程，团队是创始人最坚强的后盾，也必须一开始就物色并搭建一支值得信赖的有能力的坚强团队。因为所有的事情和困难，最终会因为团队的不同而出现不同的转机。

三、市场推广阶段（补足短板+快速行动）

7 、组织能力建设

7.1 绩效激励机制设计

（1）奖励为主，惩罚为辅，甚至无惩罚，不合适的直接劝退或淘汰即可，宜简单粗暴高效

（2）优先奖励业务团队，即与公司核心业务指标考核相挂钩的团队，例如销售、市场、运营等部门，可以以月为单位与团队沟通绩效目标，重在达成共识

（3）重奖之下必有勇夫，并且需要配合月度考核制度，即时沟通，即时奖励，即时刺激

（4）越是发展初期越要重奖，用金钱换时间，培养团队战狼般的斗志与战斗力，迅猛出击

7.2 公司治理体系优化

（1）公司经营所有权与经营权分离：创始人和CEO/总经理是同一人最好，如果不是同一人，那么企业经营必须由CEO/总经理全权主导，否则公司将陷入内耗而衰败

（2）组织结构扁平化：创始人团队-部门负责人-基层员工三级组织，去头衔化，以做事为核心，保证信息上下左右传达通畅，促进平等沟通与直接对话，行动快速灵活

（3）精简管理制度与业务流程：管理要服务于业务目标，保证业务运营高效率执行，因此公司的后台支撑部门如产品、研发、人事、行政、财务、法务等部门必须以服务为工作理念，多为前台业务部门提供咨询顾问、快速响应的服务支持，且必须给出截止完成时间点，且主动向需求方告知到位

（4）加强人力资源管理：人力资源部要成为CEO/总经理的好帮手，帮助做好公司人才的盘点和梯队建设，协助落地企业文化建设，落实绩效进度检查、结果考核与激励等工作，实现公司人才的选、用、育、留工作体系化，打造能力和价值观均在线的干事团队。这就要求HR必须主动参与公司业务，熟悉公司业务，不能仅坐在办公室，要定期与业务团队一起工作，当好业务助理角色，感同身受。

7.3 人才招聘渠道建设

（1）建立外部管理人才资源库：由人力资源部牵头，对标公司各部门各管理岗位需求，以及未来管理人才需求，主动寻找并联系成熟公司成熟体系下的中高层管理者，先建立联系，初步筛选，然后可以推荐给创始人或合伙人当面交流，因为优秀的人才永远是公司最宝贵的资产。这也是创始人最重要的工作之一。

（编辑：核心网）

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