Moka创始人与行业专家交流：人力资本时代如何打造组织活力
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2019年末在摩卡研习社举办的全球人力资源管理大会上，Moka创始人赵欧伦、北大纵横管理咨询有限公司高级副总裁马顺、中国人民大学教授、“华为六君子”之一孙健敏对数字化时代的人资本管理分享了自己的观点。 人力不是成本，而是资本。 德鲁克先生曾经说过，“人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，也是最有希望提升经济效益的资源。”他认为，在所有可利用的资源中，只有人能成长和发展。因此，更大程度地激发人力资源潜力，将大大提高企业的经济效益。 新技术与HR的碰撞 《数字化时代，组织活力以创造者为本》 Moka创始人&CEO 赵欧伦 今年我们抓到了人力资源领域的十个核心关键词。第一个，就是绝对的政治正确，也就是我们跟任何HR同行交流，大家基本上都会提到的就是“业务驱动”。人力资源一定是服务于业务，组织服务于战略。 第二个人力资源提的比较多的是“员工体验”。这个跟前面我铺垫的趋势有一些相关性，随着我们劳动力供给越来越少，整个雇佣市场两端，以前是买方市场，企业主的这个力量更大。但现在雇佣关系中企业方变成弱势群体，员工可能更有选择权，找工作会关注需要什么样的生活方式，对企业会更加关注有没有在这里得到价值实现和自己的诉求。 第三个是“数字化”。这些年轻的90后、95后，走到中国职场之后，整个成长经历就是“互联网原住民”，在工作里习惯了不用笔记工作。以前都是用笔和本，但是95后在记东西的时候，习惯用在线的文档，比如说印象笔记或者有道云笔记等等。哪个企业能够抓住数字化办公的趋势，哪个企业才能抓住最优秀的这一波员工，才能真正做好员工的体验，让员工感觉到你是时代前沿的企业，你是现代化的企业，而不是被时代抛弃的。 除此之外，在环境不断变化的情况下，还有哪些被人力资源提及的?我们发现敏捷、激活、协同、学习能力、精细化、价值创造，包括我们用运营的方式去做人力资源等等。 刚才给大家讲完了这样的一个变化和趋势，我们也发现历史经验有过一些证明，哪些企业没有抓住组织活力，可能就没办法跟上时代变迁，而哪些组织可以保持弹性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一个个的趋势变化。 接下来给大家分享一下我们对组织活力的理解。我们把组织活力定义为，组织活力是在以客户价值为中心的内外环境下生存和发展的能力。 组织活力是以交付客户价值为中心，同时我们把它定义为组织生存和发展的能力。分三个部分，首先它的底层和基石是这个企业的使命、愿景还有价值观。之后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，愿景是什么，我们选什么样的人才观。你的人才、你的组织结构是第二层，最后才是你的管理体系。很多企业经常说，我要打造我的组织活力，从管控政策下手，我每两周开一次全员会，这个事情并不能根本提升一个企业的组织活力。核心的是打好地基，建好中层，然后再用体系和方法固化下来。 那么如何打造组织活力？ 我们认为组织活力应当是以创造者为本。如果我们每一个公司能够打造好以创造者为本的氛围、文化、基调的话，我相信组织活力是伴随而来的副产物。 怎么去做?我们有三个导向和我们觉得可以去做的抓手。 · 让组织成员看得见价值创造 · 回归人，关注人的需求和价值 · 营造创造者文化 第一个就是我们要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也讲过一句经典的话，企业的本质就是创造客户，所以就像前面我也讲到了Moka的存在就是为了帮助中国人力资源行业能有所前进，我们帮助每一个客户解决人力资源信息化推进过程中的一些痛点，那么我们存在就有意义。 其实每一个企业都是这样，创造了客户就解决了问题，解决了一些客户的痛点，创造了一些价值。 举一个例子，海尔是怎么做的呢? 如果大家去看张瑞敏在各个地方发言都会讲的一点叫做“人单合一”。“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队，小微组织等等。“单”就是所有客户，这些客户的需求，他们希望海尔做到的就是每个小微组织和他的客户需求有直接的连接。 首先，这是一个理念，以客户为中心为客户创造价值，同时他们在做组织形态的时候，海尔做了非常多小微组织形态，让每个员工和每个最小单元直接面对客户的价值，去交付和创造客户。同时做到“人单酬合一”，为创造客户价值，实现客户的问题解决，做到权责利三者，共同合力为客户创造价值。 回归人，关注人的价值，我们看到的海底捞，国内现象级的一个餐饮行业代表，他们有一个师徒制，回归到了人，关注人的核心需求和价值，从而激发出来了人的善意和潜能。 怎么做的呢?张勇提到只有三件核心的事，就是授权、尊严、关注本质。 什么样的授权?餐饮行业很少有给到一线服务员免单的权利他们做到了，这个是给予每一个最小单元极大的授权和空间。 第二是尊严。他们对员工无论是吃住还有待遇是比一般的餐厅要高的，让每一个服务员每一个店长在海底捞有一个职业晋升和发展，非常关注每一个员工的成长和自我价值实现，他们给这些人足够的尊严。 第三点叫做关注本质。他们每个门店考核只有两点，没有任何的财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。跟华为不谋而合，客户满意度无非就是以客户为中心，员工努力程度无非是以奋斗者为本。 同时他们通过师徒制唤起整个组织的利他之心，不断培养一个个徒弟的门店、徒孙的门店。他们的收入，自己做店长的这个门店只给0.4%提成，可以拿徒弟的门店3.1%的提成，通过徒弟的店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟成为一个店长之后还要考虑我要给我的师父赚钱，所以人和人之间的善意会被极大的激发出来，一个家族可以有5到12个人。这样的一个师徒制的方式，极大地唤醒这个组织的利他之心，每个店长和师父愿意培养更多的徒弟，然后每个徒弟愿意更好地工作回馈他的师父。 （编辑：核心网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
