谷歌、Intel、字节跳动公司OKR与22六步工作法的结合实践

以下为LTD市场总监Aler分享

昨天晚上在《谷歌是如何运营的》一书中，看到一句话，感触颇深。

书中讲：谷歌的两位创始人，拉里和谢尔盖从谷歌创立初期到现在一直都坚持几条基本准则，其中最重要的就是【聚焦用户】。

创始人们认为，如果谷歌能提供优质的服务，那么资金就会迎刃而解；如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事儿。

如今谷歌已经市值已经达到1万亿美元，在谷歌成功的背后，我们可以学到什么？

聚焦一点，实现目标结果

我今天要分享的主题OKR也同样讲到聚焦：聚焦到最重要的事情上，然后指定若干关键节点的里程碑，从而推动支持目标实现。

下面，我将结合贰贰网络《六步工作法》的基本理论，具体分享我们团队的OKR实战案例。

我将从四个方面去展开来讲：

1、OKR是什么？

O（objective）：即目标，是一种追求的方向。

Kr（key result）：即关键结果，是实现目标的一个个里程碑和支持。

可以看出，OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR的主要目标也是为了明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

在制定、实施OKR的过程中，个体或者团队乃至公司都要以O目标结果为导向去考虑问题。所以，这个过程也是在培养个人“以目标导向”的思维意识。

下面我就OKR为什么会是一种思维方式，以及对个体或者团队乃至公司思维意识养成的若干方面做一个介绍：

A聚焦，对各类事项的聚焦和承诺

对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

B协同·团队工作的协同和联系

每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。

C追踪·数据驱动的责任追踪

定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机——所有这一切都是基于客观、负责的精神。

D延展·充分延展并挑战不可能

激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我

为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于应用OKR管理系统，而不是使用传统的KPI？

Okr提出之初，intel正在从一家存储芯片公司转型微处理器公司，而当时的管理团队头儿andy希望他的员工能专注在最要紧的事务上，以便达成成功转型。

这个理念让他们尝尽了甜头，okr理念由此诞生，后续也被一直沿用，包括除intel 以外的其他高科技公司也选择这种管理方式，通过okr他们可以清楚地看到自己做的事情和公司的目标方向有什么关系。

2、OKR和KPI有什么区别？

OKR（Objectives and Key Results)由Intel首创，后来被 Google 成功实施，进而在全球打开影响力，近年来一些信息科技公司和创业公司开始关注并采用OKR，也让我们看到了不错的效果。

那么，OKR是新时代的KPI吗？

举个例子：例如我这周要读完一本书，这种具体的目标就是KPI；

而用OKR来体现，目标O就是“看书学习某方面的知识”，然后我需要怎么做就是KR。

那么，okr该怎么制定？

还是以学习为例，那么我们制定Okr就可以这样：

可以看出，OKR是需要聚焦的，完整的OKR是由一个目标O和3—5个KR组成的。

OKR的目标聚焦，既能指明前进的方向，还能追踪其效果。公开透明

KPI考核的是结果。目标完成了就完成了，没完成就是没完成，不会考虑是因为什么原因完成了或者和没完成。不好回顾和总结，无法追踪。

Okr如何打分？

在谷歌，OKR评分标准是0到1分。

1分在谷歌意味着目标的完全实现。一般的合理分值为0.6至0.7。

如果获得1分，那可能是目标制定得太简单;如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。

每个单独的关键结果都需要进行打分。

目前谷歌使用平均值给予目标相应的评分。

打分标准:Krs的制定是量化的，但是打分却要从kr的质量以及难度综合评分。

下面举例来进一步说明：

比如，当KR是提高次日留存率10%，如果季度内提升了5%，得分未必是0.5分。正确的打分是根据这项KR完成的难度来进行的。

“通过一个季度提升次日留存率5%”是一个常规运营可能达到的目标，那么就可以将其标记为得0.3分的水平；

“提升次日留存率8%”是一个明显成效、而且难度很高的目标，可以将其标记为0.6分的水平；

“提升次日留存率10%”是一个竭尽全力也很难达到，如果运气好，也许有一丝丝可能的目标，那么就可以将其标记为1.0的水平。

可以看出，评分其实是为了能够合理制定KR的标准，分值对应的应该是这项KR完成的挑战度。

不过总的来说，在刚刚实施OKR的企业、或者团队中，得零分并非罕见，因为团队可能还没有从日常常规运营中建立这种绝对聚焦的习惯，对变革准备有所不足。可以在后期的不断实战中，养成习惯，从而制定更合理个人和团队发展的okr。

从上面分享，我们可以说okr迭代“yes or no ”的kpi粗暴考核方式，是一个“PLAN-DO-REVIEW”的cycle。

他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制定和服从OKR，以结果为导向，通过对更加合理人性化·结果导向。

3、OKR实战·南昌商标节

在制定之初，我们基于贰贰网络《六步工作法》六问，制定出来了我们团队本次参展的okr。

做什么：给参展企业录制视频

为什么做：帮助参展企业品牌宣传，也是帮助我们企业自己拓客引流

怎么做：确认沟通话术、一些物料准备等

达成什么：完成视频录制且添加企业主微信

交付给谁：视频录制以及微信添加后期剪辑任务分配

确认收到了吗：剪辑以及销售后期跟进情况，参展结束素材剪辑二次触达用户

O：实现批量可链接客户视频、访谈录制，生意表达内容（素材）

Kr:

①成功到访100家企业展位，并完成生意表达素材录制

②乐通达展位，来访企业客流，完成20个生意表达素材录制

③协同人员，完成120个企业主微信添加

如何实现呢？

（编辑：核心网）

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