重金押注红帽，但IBM似乎并未做好准备

近几天，IBM 340亿美元收购开源软件提供商红帽(Red Hat)的消息获得了业内高度关注。有人关心IBM为何溢价60%多收购红帽，有人疑惑红帽为何卖身IBM。总之，看好者有之，担忧者亦不缺乏。

那么，你怎么看呢?本文是著名分析师Ben Thompson在其博客上发表的关于二者联姻的看法。Ben Thompson 从Lou Gerstner对IBM的改革说起，中间讲到IBM错失云计算浪潮，进入业绩连续下跌的窘境，如今收购红帽或许是其挣扎中努力抓住的一根稻草。但是，作者也提到，或许IBM并未做好准备，收购对其来说结果如何尚未可知。

下面，我们具体来看看Ben Thompson怎么说：

其实，说起来，红帽公司通过开源软件建立起数十亿美元的业务的方法还是从IBM学到的。其创始人Bob Young在2014年All Things Open大会上也曾解释过：

• 没有什么灵丹妙药。其实就是尽可能地与你的客户保持一致，理解并思考机会在哪里：哪些是市场上其他供应商还没有做，而你可以为客户做得更好的?这就是很早之前给与我们启发的一个很好的例子。很早的时候，我和 Mark Ewing 的生意还不足以支付我们租赁公寓的租金，但我们一直在关注 Lou Gerstner 和 IBM……
• Gerstner 进入 IBM，并在三年内扭转了局面。Gerstner 的洞察力来源于其四处走访，和一群IBM客户交谈，并发现他们根本不喜欢他的任何产品。自己的客户还好，但每当他坐下来与任何一位其他客户交谈时，就会发现总会有人比IBM做得更好，他很疑惑，就问客户“那你为什么要从IBM购买呢?”客户们都表示“IBM是唯一一家在世界各地都有办公室的科技公司”，通过这些 Gerstner 明白他不是在卖产品，而是在卖服务。
• 他在公开场合以及Red Hat都提到这一点，“但是，我们没有产品出售，因为我们是开放源代码的，每个人都可以使用我们的创新，所以我们不是销售产品，但Gerstner 在IBM告诉我们客户不购买产品，他们购买的是能让自己更成功的事情——服务。”这是我们对自己所做事情的早期定位，我们实际上是在服务业务，甚至在以前我们销售Linux的压缩软件包时也是如此，我们看到这一步让我们变得足够强大，我们可以与实际客户签订服务合同了。

而上周日，当 IBM宣布以超过60%的溢价(340亿美元)收购红帽时，Young的故事又回到了原点。IBM也希望它能回到原点：重现 Gerstner 的魔力，这不仅取决于他对服务的洞察力，还取决于企业计算的长期转变。

Gerstner 是如何改变IBM的?

其实，我之前在《微软垄断的后遗症》一文中也提到关于Gerstner改变IBM的文章，文中还提到Gerstner的洞察力，他认为虽然文化是很难改变的，但是改变自然几乎是不可能的。文中这样写道：

• 垄断的好处是公司可以做任何事情，因为没有竞争对手;糟糕的是，当垄断结束后，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上什么也做不了，因为它变得又胖又懒。换句话说，对前垄断企业来说，“大”是其唯一真正差异化的资产。这是Gerstner在规划IBM未来时的关键见解……在Gerstner看来，IBM想要有更大的广度，必须要有能力提供解决方案，而不是产品。

一个以提供解决方案为基础的战略加之互联网的到来，使得Gerstner对IBM的转变成为可能。到上世纪90年代中期，企业面临着一套全新的技术，这些技术名义上与过去15年的IT项目类似，但实际上完全不同。Gerstner在《谁说大象不会跳舞》中描述了这个问题/机会：

• 如果战略家们是对的，而云真的成为了所有这些交互的中心，它将引发两场革命——一场在计算领域，另一场在商业领域。它将改变计算，因为它将把工作负载从PC和其他所谓的客户端设备转移到公司内部更大的企业系统，以及云上。这将逆转使PC成为创新和投资中心的趋势——对那些在PC技术上发家的IT公司来说，这将产生明显的影响。
• 更重要的是，云所描述的大规模全球连接将在数百万企业、学校、政府和消费者之间的互动中引发一场革命。它将改变商业、教育、医疗、政府服务等等，将引发自上世纪60年代引入数字数据处理以来最大规模的商业转型浪潮，“信息高速公路”和“电子商务”等术语已经无法描述我们所谈论的内容了。我们需要一个词汇表来帮助行业、客户、甚至IBM员工理解我们所看到的超越了对数字信息和在线商务的访问。它将重塑企业和人们之间的每一种重要关系和互动。最终，我们的营销和互联网团队提出了电子商业(e-business)这个术语。

IBM继续在营销“e-business”上投入超过50亿美元，这一投资被Gerstner称之为其职业生涯中所见过的最好的品牌职位之一。它的确起作用了——大企业，它们中的大多数原来仅通过一长串批发商、分销商和零售商间接与客户进行互动——突然有能力，甚至有责任直接与最终用户进行互动。这可以像网站、电子商务或客户支持一样简单，更不用说实时挖掘价值链的所有其他部分了。技术挑战和业务可能性问题是巨大的，Gerstner 把IBM定位为可以解决这些新问题的公司。

这对几乎所有非科技公司来说都是一个有吸引力的提议：上世纪90年代互联网面临的挑战是，基础技术如此多样化，而且相当不成熟;不同的问题空间对应有不同的公司在兜售产品，其中许多是没有与大型企业合作经验的初创企业，而且即使他们有更好的产品，也没有IT部门想要管理和整合众多供应商。另一方面，IBM则将自己打造成了“咽喉之地”：他们承诺要解决所有与这种新型互联网相关的问题，而且，IT部门对IBM很熟悉，与其相处也很舒服。

这也是一种从价值链中挤出利润的策略：

互联网背后的实际技术是开放和商品化的，这意味着IBM可以形成一个整合点并获取利润，而事实正是如此：IBM的收入和增长稳步提升，而且经常是非常迅速的，在接下来的十年里，公司管理着从数据中心到内部网络，外部网站，电子商务运营，再到所有将其联系在一起的中间件。IBM负责所有的事情，慢慢地把客户锁定在里面，再一次变得又胖又懒。

IBM错失云计算

（编辑：核心网）

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