互联网上半场的战争并没结束，还会更加惨烈
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比如美国的互联网市场，市值上几百亿美金的企业有很多家，包括微软、IBM 及甲骨文等，而 To B 大企业占多数。数据显示，美国的风险投资领域大约有 40% 的投资会投向 To B 领域，反观中国这个数据大概只有5%。
再看国家的发展，美国企业 2018 年二季度创下了约四年来最高的增长率，“在主要国家中，美国经济呈现出接近‘一枝独秀’的状态。” 显然 To B 是一种趋势，而腾讯不是第一个玩家，阿里在这件事情上比腾讯早做了三年，至少。可以说阿里是 To B 的践行者，也是将 To B 发展成一种企业文化的领头者。 从今年以来做出调整的公司来看，腾讯是在学着阿里 To B，美团也是一样，王兴两年前对互联网下半场的理解才从C端转到B端，今年从C端切入到B端成立 B2B 供应链事业部。而上个月 26 日 36 氪消息称美团目前正在着力尝试打通各个业务之间的数据，主要涉及平台的外卖酒旅到店等核心业务，以及大众点评、摩拜。 这种打通各业务之间数据要解决的问题，阿里曾经也遇到过，解决方法其实也差不多，2003 年成立了淘宝事业部，五年后成立天猫事业部，没多久两者便并驾齐驱，淘宝技术团队同时支持淘宝与天猫的业务。
看得出来一些公司进行架构调整的同时，或多或少都存在着阿里曾经的影子。小米九月份也一封内部邮件宣布调整，成立十个新的事业部并给了人事任命。在这十个事业部的总经理中 80 后占了大多数，平均年龄只有 38.5 岁。 这次调整被誉为小米成立以来最大的组织架构变革，而你依然可以窥探出阿里的身影：少壮派更上一层楼的背后实际上是雷军的“接班人计划”。 这不就是当初的阿里么？ 03 阿里组织为何迭代 在调整组织架构这件事上，也许国内的互联网巨头没有任何一家公司能比阿里巴巴来得频繁。3 年，17 次。 一个组织的“架构”，绝非设计出来的，而是随着业务、战略迅速更新和迭代的。因此也就不难理解阿里“组织调整”为何如此频繁。 组织变化对业务的直接驱动，最明显的表现就是新业务、新业态的推出。2015 年“大中台、小前台”的网状组织结构，2017 年根据“五新”战略作出的组织框架升级，成为近年来阿里业务迅速推进的关键因素。
晴天修屋顶，未雨绸缪。今年的双 11 成交额创下新纪录之后，阿里再次宣布了新一轮的调整方案：阿里云升级阿里云智能，天猫升级为大天猫，并成立新零售技术事业群，人工智能实验室并入集团创新业务。 云计算、新零售、人工智能……这次组织调整已经清晰勾勒了阿里未来 10 年的发展规划，背后则是阿里巴巴的核心战略：人才战略、组织战略、未来战略。正是因为有对未来的组织，人才思考和长期投入，阿里才有可能创造出更有活力面向未来更具创新的经济体。 事实上，中国互联网圈一日千里，组织变革在未来将成为常态，可多数公司尚未适应这样的变化。 互联网公司学阿里，摹其形容易，但摄其魂却有更长的路要走。如果说每一次组织调整属于“术”的层面，背后起支撑作用的“道”则是阿里独树一帜的企业文化，它的使命和愿景决定着必须勇于自我迭代。 阿里从建立之初的使命始终是“让天下没有难做的生意”。从早年的 B2B 到淘宝和天猫，到蚂蚁金服，再到“新零售”的盒马鲜生，从毛孔到血液，都是交易、贸易和生意。从 PC 到移动互联网，再到 loT 万物互联，阿里的业务随时代演进，但使命从未变过。阿里巴巴 CEO 张勇说，要实现“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”的使命，就要面向未来，不断升级阿里的组织设计和组织能力，打造阿里商业操作系统，赋能商家。
在中国的互联网企业家中，马云可能是“历史感”最强的一个人。中国大部分技术和产品出身的互联网公司创始人和企业家都是活在当下的，但早在 1999 年创办阿里时，马云就提出“要做一家 102 年的公司”，至少跨越三个世纪。 102 年之后的阿里是什么样子？马云肯定不知道。102 年后的科技发展，一定超越我们的想象，但为了实现“让天下没有难做的生意”，阿里会不断变化。“变化”，是阿里的基因。 风向转变时，有人筑墙，有人造风车，有人还不止于此。阿里想做的，一直是那个主动创造变化的“造风者”。组织框架不应该是一堵抵御之墙，而是提供动力的风车，或者，是强大的风本身。 冬天迟早要过去，互联网公司组织调整的步伐也不会停止。如果有更多企业因为“阿里式”的组织迭代获得持续发展的动力，源源涌现出更多创新人才，则是阿里一路探索为中国互联网发展带来的难得的公共价值。 【编辑推荐】
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