任正非签发6号电邮：不能让南郭先生掌权！

第二，HR为业务服务，是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景。翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言。人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？

第三，人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界。除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗，要尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标。

四、改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理好个人职级评定。

1、关于招聘调配：

第一，现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习。每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面试。每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价。面试后当场决定结果，包括薪酬，他不接受，还可以协商，听应聘者的申辩。

第二，随着业务规模增长，适当的人力增长是允许，也不要过于僵化。比如，对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期，可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给予指标，从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家，两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了，而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策。目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进。

2、关于人员流动：

第一，人员合理流动是必需的。这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。对于整个流动的政策、原则、规则，由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节，总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动，人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长，也容易让人保持激活状态。在流动过程中，可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗。其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年，这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后，转换就比较困难了。

第二，我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动，可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的，但职业通道就在这个地方，进行评定，不适合横向比对。所以，为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样，不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇。当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核，能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏。西藏地方很大、站点很少，减少了总编制，总成本还降低了。

3、关于职级管理：

第一，我们对个人职级的管理还是要严格严肃。我们应该对历史的功臣给予肯定，不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居，然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢？学好了再回来应聘，二进宫嘛。我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他。

第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应，比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平。若他不光年度绩效结果好，还学习提升快，持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会，个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了，奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力，那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。

4、关于领袖：

第一，明确“先有鸡，后有蛋”这个政策。每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖，一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的，不容易找得到。对于一把手，关键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素。

第二，在收购外部技术公司时，公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的创始人，可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来，加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精，但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏，与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

二〇一九年一月十八日

本文来源：蓝血研究 责任编辑：张祖韬_NT5054

（编辑：核心网）

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