华为公司董事陈黎芳：我们是一个“三无企业”

陈黎芳：首先，在绝大多数的情况下，政府不是客户，客户的定义是和公司有合同关系、有契约关系。当然，某种特殊情况，比如我们的某些产品或者服务可能也曾销售给某个政府部门，那他们就是我们的客户。但总体而言，只有当公司和对方是合同契约关系的时候，它才是我们的客户。而且，通常来讲，政府部门中负责建设网络的，和制订产业监管政策的，并不是一拨人，公司由不同部门来对口，其他大公司也差不多，所以说这种关系并不特殊。

第二、不管在中国还是在全球，我们跟政府打交道的目的，只有一个，就是想要推动建设一个公平竞争的营商环境。但各国政府的差异非常大，我们所面临的问题和挑战也不太一样。简单地讲，华为与政府肯定是要保持沟通和接触的，需要让他们了解华为，了解华为带来的本地贡献。但是在这个过程中我们会秉持两个原则，一是“在商言商”，我们会和政府做正常的沟通工作。另一个原则就是遵纪守法，当然这是对企业最基本的一个要求，我们之所以强调遵纪守法，是指只要我们遵守政府所颁布的政策、法规、规范，就可以用这种遵从的确定性去应对所有外部环境的不确定性。

营商环境也是双向的，环境好我们就多做生意，多做贡献；环境不好，我们就只能少做生意，少做贡献。

问：法国前总统德维尔潘在2019年的一段演讲中指出，中美的争端几乎没有解决的可能，美国是一定会制裁和限制中国发展的，贸易争端的背后是未来谁能领导科技，谁就将领导整个世界的问题。您如何看待这个观点，华为在这样一个日益分裂的外部环境中会怎样成长？

陈黎芳：其实保持霸权地位美国是写在美国国家战略里的，在他们的辞典里，“霸权”是一个中性词。作为商业组织，没有任何一家企业，包括美国公司，能够对抗得了一个国家机器的打压。但是它打击华为是否一定会成功？我觉得也未必，因为它也面临很多的制约力量。

我去年写的一篇署名文章里提到，我坚信世界走到今天，历史的车轮是不可能再往回倒退的，整个世界已经处在一个全球化的连接网络中。如果说这个网络以后又变成碎片化，我认为无论从资本还是技术本身发展的角度，都是不太可能的。只是说这个过程当中会遇到重重矛盾，所以我们在调和矛盾的阶段会特别痛苦，但它最终一定还是要回到合理和平衡的局面。

我认为短期来看是有很多的困难和矛盾，但长期看我觉得不太可能，也不太相信会有更加绝对的所谓冷战2.0了。

问：对于新员工来说，在公司如何定位自己能使自己贡献最大？

陈黎芳：我认为到任何新的组织和团队中，首先就是要把交给你的第一份、第二份工作做好做漂亮，因为这是一个好的开始的基础。在初期肯定会有导师或者主管会给你分配工作，你把最开始的几件小工作做好，就会有更好更多的机会。如果你觉得一开始的小事是打杂，或者并不是你喜欢的工作，就可能无法进入一个良性的循环。如果头开得好，不管什么事情可以做好，就会给接下来的发展和贡献打下非常好的基础。

我想要分享的第二个经验，就是我非常喜欢跟同事聊天和交流。我是文科背景，技术上的事情，就需要向同事去问去学，我硬生生在岗位上把这些东西学会。所以我会花一定的时间和同事们交流和请教问题，也可以了解别人在做什么，我认为这个习惯是对我有非常大的帮助的。

问：在当前疫情之下海外的行销人员会不会受到缩减，如果要缩减人员，这些人员会向什么部门疏通？

陈黎芳：海外市场对人才的需求一直是海外主管们的重大关注，但是疫情带来的影响是，现在仍有很多国家并未开放签证申请，这使我们的工作派遣又有了很多困难，现在总体需要派遣海外，而不是缩减。

当然，疫情确实对各个国家当地工作环境和整体经济情况有很大影响。例如一些国家的运营商在投资和营收方面有减缓的趋势，那我们在当地的人员需求也会相应减少，每个国家的情况都不太一样。

问：最近英国决定将华为排除在他们的5G建设之外，华为目前在海外的生存空间和发展空间是怎么样的？

陈黎芳：市场不可能百分之百是华为的，不选择华为，在过去3G、4G时代都有过。当然也有个别国家因为政治原因没有选择华为。我们现在和英国政府以及跟客户沟通，减缓他们的担心，我觉得这是一件需要长期努力的事情。

我们做信息产品的建设周期比较长，难免会在某个阶段遇到挑战和困难。随着时间的变化，困难可能被克服。因此不管外界环境如何变化，我们更多的还是应该关注在自己身上。我记得哲学中有一种学派是斯多葛主义，核心思想就是说，无论个人还是组织，要从控制外界目标转过来控制内在目标，将精力用到可以改善的部分。 

（编辑：核心网）

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