慢与快 华为云进击背后的商业哲学

华为云BU是华为最年轻、同时也是成长最快的一级业务部门。华为2017年报显示，华为云用户量、资源使用量增加了300%，到2018上半年，华为云收入同比增长700%，成为全球公有云市场增长最快的企业。

华为云也由此引发了业界和媒体的聚焦关注，《财经天下》近期刊发了一篇《华为云的快与慢》的深度报道，其中不乏一些“猛料”，从中可以看到华为高层在公有云业务上的更多思考与布局。结合其最新信息，有报道对华为云业务的发展进程进行了一次重要信息梳理。

慢与快，是一个相对论，也是商业智慧的考验。

论证慢，行动快

华为的云第一次被外界广泛关注是在2010年11月，任正非踏上华为云战略与解决方案发布会的舞台，向全场分享了自己的预判：“云技术让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务”。任正非极少为华为产品发布会站台，这次是印象中唯一的一次。此时，除了亚马逊，全球科技企业在公有云市场的投入才刚刚开始。5年后，马云提出“云计算是未来的水和电”。

但随后华为在公有云市场上似乎没有了声音。直到2017年3月9日的长沙，时任华为轮值CEO的徐直军在华为生态合作伙伴大会上宣布：华为正式成立云BU，震撼全场。此时，距离任正非那场关于云计算的公开讲话已经过去近七年时间，国内云计算的第一批客户，也几乎被阿里云、腾讯云等收割殆尽。

原因其实有两个：一个是几乎同一时间，国内三大运营商纷纷开始自己的公有云服务，华为如果要进入这个领域，就是与客户抢生意。第二个是华为的风格使然，华为不是一上来就要颠覆，不过一旦决策，就“对准一个城墙口，千军万马扑上去，将缺口冲成了大道”，这也是华为论证过程长，决策谨慎，但行动力强悍的原因。

华为在公有云市场打消顾虑是在2016年底，此时运营商也意识到，应该让华为进入这个领域、构筑能力，才能提供更好的服务，共同将产业加快做大。华为内部也达成共识：华为未来的业务绝大部分都会部署在云端，客户的业务需求也在不断云化。“优势挡不住趋势，如果不主动求变，等别人来干掉你的时候，就是被改变了”。华为公司副总裁、云BU总裁郑叶来在接受《财经天下》采访时表示。

如果说华为做战略决策是个“慢性子”，那么一旦战略决定，行动起来就是雷厉风行。深知华为的风格——战略一旦决定，千军万马就立即扑上去，不会动摇。出于这种信任，在长沙，华为正式宣布成立云BU当晚，华为云收获了中软国际，第一个同舟共济的合作伙伴。

思维模式转变慢，“拆围墙”快

华为高层认为，投资公有云是一场巨大的变革，意味着华为将从一家“PS”(Product&Solution，产品解决方案)公司，转型为“SP”(Sevice&Provider，服务供应商)企业。

虽然，从字母顺序上只是调换，但两者的商业模式完全不同：与之前华为服务运营商的“大T”项目不同，云服务面对的是数十万、上百万的企业，比如对中小微企业，最好的模式是实现所有业务线上自助，把性价比提上去就是最好的服务模式，这跟华为之前的“大兵团作战”的模式也产生了鲜明区别。

其中挑战最大的，还是如何打破长期以来形成的固有思维模式。——郑叶来在一次管理层会议上拍了桌子。一名刚调来的干部，在会议上讲了“一通正确的废话”，被郑叶来毫不留情的打断：“最重要的是赶紧放手去干”。

对此，郑叶来推动了三件事：一是修改了华为使用20多年的IDP流程，并构筑了新的流程和工具，使其适应云产品的迭代开发和客户的多样化需求。二是“头啖汤”自己喝——就如中越边境的扫雷部队，最后环节是用双脚踏上一遍，才能让自己和外界相信是真的没有问题。华为云首先承载了集团内部整个IT系统和运营平台，自己“趟雷”完毕后，也承载了消费者业务面向全球的云服务，成为华为智能手机业务的核心体验优势之一。三是把私有云剥离出去，划归IT产品线，破釜沉舟。用郑叶来的话就是：“私有云有基础又签单快，随便做做就有几亿美元，只有让云BU没有退路，公有云才有可能成功”。

明确业务框架后，接下来就是一边建团队，一边梳理思维转变。与后者相比需要一个较长周期，华为在云BU团队的搭建上可谓雷厉风行。华为高层专门成立了一个小组，几乎主要领导层都包含在内，目标就是在集团范围内，把公有云业务关联度较高的人和团队向云BU迅速调拨。这是一次几乎牵涉终端业务之外的所有部门调兵遣将。组织架构调整往往涉及部门利益，也涉及员工的抵触和疑虑情绪，但在华为云BU组建过程中“没有人拒绝加入”。

究其原因，是从公司高层到基层员工，都明确而统一的意识到：华为未来可见的高成长性业务是公有云和人工智能，投资华为云，关系到华为的未来。

新业务打底慢，增长爆发快

华为云BU的成立，无异于一次内部创业，聚集了华为巨大的资源和人力投入，但新业务注定有一个“打底”的过程，如果基础不牢，往往为业务长期发展埋下隐患。

华为是一个备受关注的“明星公司”，很多业务都做到了全球第一和世界前列。华为的特殊之处还在于它不是上市公司，这意味着新业务花掉的每一分钱都是公司辛苦赚来的利润，并非资本市场上股民投资。新成立的云BU因此承受了来自内外的巨大期望值和压力。有媒体报道，在年初华为组织内部批判会上，分析了各个新兴业务群的经营状态，论道华为云战略分队时，有人毫不客气地评价当下是“啥都没有，初级得很”。内部急于看到成效。“大公司有一个毛病，决策做的慢，很慎重，但一旦决策确定，所有人恨不得你马上就成为世界第一”。郑叶来此前领命新组建IT产品线时，也经历过同样的过程，“华为哪个业务不是这样起来的?”

尽管有了思想准备，在内外“聚光灯”下，郑叶来和云BU团队还是感受到了巨大的压力。尤其是云BU成立的前半年，团队还在组建，业务还在梳理，当时没有人知道华为云要做什么，外部也没有声响。郑叶来的头发白了三分之一。每次进理发店，他都要求“剪到最短”。“大公司的钱也不是那么好花的，既要坚持，也要懂得寻找那个让别人来支持你的点。关键就是活下来，小公司创业活下来是不倒闭，大公司创业活下来就是不能被折腾”。郑叶来最担心的，是华为云BU的兄弟们天天看朋友圈、今日头条和媒体报道，被友商的宣传策略带偏了节奏，失去独立思考和自信，产生了对自己的疑问。郑叶来反复跟团队强调：“沉下心、沉住气，眼睛朝着客户稳扎稳打，都能发生意想不到的事”。

（编辑：核心网）

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