任正非：外部打压将我们敲醒 要借机进行组织变革
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我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是，组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置？不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。 以后我们再讲组织性（比如AT团队）的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。 三、组织变革管理如何运作？ 第一，公司正在进行三个变革项目：合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理，特别是流程和边界性问题。丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认识，可以继续抓下去。等代表处展开多BG后，胡总主要从行政角度看问题，考虑CBG的改革并加进来。
你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科的专业岗位改革开始燃烧起来，燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革，逐渐扩大卷进去改革的队伍，火越烧越大，最后是行政改革（组织结构、管理方法）。与代表处有关的会战，如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革，现在这三块是各自为战，到一定程度以后要进行会战。变革打通以后，从下慢慢往上走，中间基层还有哪些变革，新的开发起来，一层层往外走。 第二，在CNBG的改革过程中，会产生一批改革人才。大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长，当他把泰国代表处改明白以后，允许全球代表处PK，改革要与当地实践结合起来。 地区部中台的改革由邹志磊担任组长，把地区部改革的意见综合起来，形成模型，然后试点。 报送：董事会成员、监事会成员 主送：全体员工 二〇一九年十二月六日 （编辑：核心网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
