内忧外患的星巴克，制定了一份应变计划

导语：1999年星巴克的创始人Howard Schultz决定进入中国时，曾经做好了连亏5年的准备，结果却在一个没有竞争的市场中享受了20年的快乐时光，直到最近财报预警中国同店营收增速可能“持平”时，星巴克才发现是时候制定一个应变计划了。

1999年星巴克的创始人Howard Schultz决定进入中国时，曾经做好了连亏5年的准备，结果却在一个没有竞争的市场中享受了20年的快乐时光，直到最近财报预警中国同店营收增速可能“持平”时，星巴克才发现是时候制定一个应变计划了。

内忧外患渐成气。

在中美两个最重要市场，星巴克的处境相似，随着消费理念成熟以及独立咖啡馆的崛起，星巴克当年依靠花式咖啡积累的美誉度和附加值不再是壁垒，品牌剥离了轻奢调性，开始回归大众消费的本质：规模和利润。

从这个角度来说，准备关闭150家门店的美国本土并不让星巴克忧心，因为这是一个口味早就多元化的成熟市场，星巴克的连锁优势很难动摇，只要关闭赔钱的冗余门店，就足以提升单店盈利，这是一种典型的温和竞争。

中国市场的变化要激烈的多，星巴克把现磨理念带到还处在速溶咖啡时代的中国，目的就是先期教育市场、树立品牌，以便在中国人买得起汽车和房子的时候，躺着也能收割红利，它当然不可能容忍互联网咖啡下山摘桃。

现阶段的星巴克不怕竞争，却也有三件烦心事。

首先，星巴克的品类扩张一直不太顺利。

此前收购的茶饮品牌Teavana和Tazo陆续关店卖出，但茶饮仍是星巴克的重点目标，只不过放弃了独立门店的形式而已，Teavana如同星冰乐一样进了超市等线下零售渠道，这所以如此执着是因为星巴克看到了完全依赖现磨咖啡的局限性。

现磨咖啡是典型的等客上门生意，它的销量受限于入店客流，对于在外卖上犹豫不决的星巴克尤其如此，这极大限制了星巴克响应更多消费场景的能力。举例来说，以前星巴克满足饥渴的逛街人群，主要是依赖星冰乐，但最近CEO在美国的股东大会上也承认后者的销量已经比2015年下降了3%， 说明单纯的口感刺激型产品（同类的还有可乐）已不能完全满足年轻消费者越来越强烈的健康诉求 ，星巴克在Teavana和Tazo受挫之后仍然加强对茶饮的投资只是反映了这种担忧。 

2016年星巴克也推出过名为Espresso Cloud IPA的酒精饮料，浓缩咖啡搭配精酿啤酒算是大胆的新尝试，在最近新张的面积高达1000平米的北京坊旗舰店，星巴克特意给精酿留出一层位置，就是想让黑围裙和死忠有机会一起玩酒精+咖啡的调制游戏。

同时，星巴克也意识到在咖啡成为大众消费之后，便利性的重要意义。

所以星巴克在中国这样的高成长市场选择加速扩张，计划2022年将门店数量从现有的3400多家提升到6000家的水平，这意味着每15小时就开出一家新店。

这么做的结果当然是四面树敌，凯度消费者指数显示，中国25个主要城市中15-45岁人群年均购买14.3杯饮品，均价15.3元，市场空间在978亿元的规模，这还没有计入糕点等高利润副品类的收入，激烈竞争已经导致了2015年以来的关店潮，去年上半年关店数超过开店数的28%，咖啡馆整体是负增长，但大品牌却有44%的高增长，说明这就是一个头部生态，已经呈现出明显的马太效应。

在北京、上海这样的老牌一线城市每千人的饮品店数量已经达到0.236到0.454，进一步提升便利性成为竞争的唯一指标，在不考虑外卖的前提下，没有任何一种饮品好喝到让人在30度高温中多走200米。

然而，以这样的速度扩张并不是星巴克所熟悉的竞争。

美国房地产评估公司Zillow估计，在过去17年间，距离星巴克400米内的房价上涨了96%，同期整体涨幅只有65%，星巴克将拥有130家以上门店的城市称为三星城市，上海、北京、杭州、苏州、广州、深圳名列其中，媲美洛杉矶、纽约、东京和伦敦。

这会给星巴克带来多大的成本压力可想而知，所以星巴克的门店定位必然从高端（第三空间概念）转向更高端（旗舰店、烘焙工坊），而不是像中国互联网咖啡那样会对门店进行功能细分，以少量精品店带动大量外卖店。

所谓星巴克速度就此失去了意义，今年首季星巴克开出188家新店，提速到每12小时1家，但瑞幸咖啡3个月开出了525家店面，平均4小时1家。

星巴克的应变计划看上去是一个完整战略，核心其实只有一点：不以牺牲利润为代价，重拾快速增长，星巴克肉眼可见的所有玩法都是为这个宗旨服务的。

• 在沙滩上猛盖亭台楼阁

星巴克进入中国较早，品牌定位高端，一直追求凡勃伦效应，提速的星巴克不想淡化这一调性，或者你可以理解为，星巴克不想因为竞争而失掉原有的利润。

解决的办法是不断开出高端店面，上海烘焙工坊和北京坊旗舰店只是投石问路，星巴克试图用恢宏的建筑塑造出朝圣般的用户归属感，在LOFT性冷淡工业风里塞进了有点违和的本土元素，浑身散发着高大上的同时又想入乡随俗的接地气。

在普通的临街门店中，星巴克设置了1000多个手冲吧台，用手冲，冷萃、烧瓶营造特有的仪式感，试图在单纯的硬件竞争之外拉开与互联网咖啡的品牌差异。

然而观察星巴克的价格表，几十个品类中只有一款新鲜调制咖啡价位在20元以下，大杯的主要产品全部集中在30元以上区间，高端化的结果显然是放弃了一般的大众化消费群体，而后者原本应该是星巴克回归规模化的基础。

星巴克这么做就是想简化一下手里的友商名单。

几乎所有网红饮品店都拿星巴克说事，那些调门最高的选手，能够让粉丝在炎炎夏日中排队1个小时，这超出了所有生活常识和经济规律能够解释的范畴，在星巴克眼里，这种对手在网上很可怕，现实中不值一哂。

超市、便利店咖啡或者麦咖啡，在用户到达率和时效性上确实有优势，但这是用卖豆浆的方式卖咖啡，双方既不在一个次元，也不是星巴克属意的市场。

互联网咖啡中玩法很多，等而下之的居然有拼多多式玩法，连咖啡小程序1元拼美式、5元拼拿铁和10元拼防弹，这种白菜价的定位简直是自我拉黑。

星巴克还算忌惮的应该是瑞幸咖啡类型的友商，品类和格调盯住星巴克，保持硬性水准，价格略微跳开一个区间，既对星巴克现有客群保持吸引力，又用买2送1，买5赠5抢攻新客，星巴克现有的价格体系很难应对这种竞争。

（编辑：核心网）

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