小米回归之路

“他可是扛着‘生杀予夺’大任来的。”一位接近小米公司的人士向《财经》记者透露，十个季度重回中国第一是对外说的；对内，雷军直接对汪下达指标：印度四年做到第一，中国四个季度必须第一。销服部不发年终奖只发季度奖，干得好就奖，干不好就走人。

这个人事任命背后的含义是多重的。其一，小米开始从“合伙人时代”向“经理人时代”过渡，林斌并非销售渠道出身，而汪凌鸣是；其二，线下渠道建设是小米国内反击战的重中之重，汪做传统渠道的履历表明，小米在渠道上会更加向传统厂商看齐。小米代表的互联网思维，和华为、OV代表的传统手机厂商，在交战中靠近彼此，最终走向一个中间点。

据《财经》记者了解，汪凌鸣上任后，今年3月推动了销服部门的组织重整和大融合，最大变化是成立“区域管理部”，把管理权限拆分到省，设立“省长管理制”——这和华为的渠道管理方式类似。以前，多种分销渠道（包括运营商、分销、省包KA）在一个省里共存，三条线各自为战，无法资源共享；“省长管理制”是把以上分销渠道统一管理，聚拢资源，同时也为解决长期存在的价差问题。其次，销服部下设“电商部”，把小米商城、天猫、京东等电商渠道整合。

其线下体系也已明确。直营渠道包括小米之家和专卖店；分销渠道包括授权店、小米小店、省包KA和运营商。很多人对小米之家、专卖店、授权店、小米小店的概念模糊——小米之家完全自营（自建自营）；专卖店由合作商家出场地宣传，小米出管理，货权在小米（他建自营）；授权店是商家向小米采买，货权转移给商家（他建他营）；小米小店最早无需店面可以零门槛从小米进货卖给亲朋好友，但由于效果不理想从2017年9月转型成实体店模式的直供点（他建他营）。

其布局呈梯度式，一线城市以小米之家和专卖店居多，二三线以授权店为主，四五线以直供点补位。（见图1）

《财经》记者了解到，这场反击战的主攻是区域管理部，小米之家原总经理、铁娘子张剑慧调任负责人，整合管理省内所有分销渠道，深耕三四线乃至乡镇以破除国内增长乏力的魔咒。

分销对小米销售额的贡献可能超过外界想象，CDR招股书显示，从收入看，2015年-2017年小米直销未突破天花板（分别是433亿元、275亿元和346亿元），而分销一路上扬（分别是190亿、336亿和693亿元），分销占比已超60％（见表4）其中线下分销在过去3年从80亿元上涨至135亿元再到309亿元。

这一趋势还将加剧——招股书显示，小米分销商数量激增，2015年到2016年缓慢从93增长到299，在2017年末达到1103，又在2018年一季度上涨至1593个（见表5）。

线下最难嗑的是利润，比如直营店，其运营管理会苛刻到计算开灯时间。林斌曾在接受《财经》等媒体采访时说，小米新零售的核心是效率。一家店只卖手机，手机购买频次低，用户进店频率也低，只能通过单部手机高毛利挣钱。解决办法是通过产品组合提高进店人流、转化率和连带率。小米之家SKU有200以上，连带率达3.2，坪效是26万元/月，仅次于苹果的40万元／月。但其挑战在于扩大规模的同时还得保证高效率。而分销渠道更难，今年5月小米专卖店和直供点利润率下调，有经销商流失。

小米和OV模式之优劣显而易见，小米的好处是压缩渠道成本让利给消费者，但除直营外其和合作伙伴的关系脆弱；OV刚好相反，渠道加价严重，但反过来保证了双方利益共享。一位深圳手机厂商CEO对《财经》记者说：“OPPO的那些省包老板当年可都是段永平（步步高集团董事长）底下的兵，在这个体系段永平就是精神领袖。”一个经典案例是，在2012年OV功能机遇到智能机冲击时，段永平下任务让省包分摊库存。“很多省包都是几千万几千万的亏损，如果没有那帮人力挺，OPPO就死在了库存上。”

小米的发展是一条曲线回归之路。2016年危机不仅仅是销量，更重要的是褪去光环的小米走上一条更像传统手机厂商的道路。过去大家认为小米和传统厂商是两极，小米在一头，OV、华为在另一头，但现在来看它们都在向彼此靠近。

在渠道上，小米补齐线下；在技术上，小米启动芯片研发；过去声称要干掉广告的小米，现在也接受了巨幅广告牌、昂贵的赞助和明星代言。当然，这也反映了这家年轻公司的学习能力，可以快速试错和快速迭代，这次危机也让它根基更稳健，更能适应在全球手机增速放缓下日益惨烈的战役。

海外的机会与风险

它亲力亲为教导传统厂商一套全新的打法，但却无法阻止它的敌人们用同样的方式回击它。

投资者大多相信，国内手机市场已经进入“寡头时代”，小米的大幅增长将来自国际。其去年销量的跃升也是吃了印度换机潮的红利。2017年四季度和2018年一季度，连续两季度小米销量攀上印度榜首，市场份额高达31％。

（编辑：核心网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!