产品人赵帅：揭秘微软小冰从0到1的故事，及其背后的产品逻辑

而为了让小冰的语料库更像真人，我们去爬知乎、豆瓣，做了很多工作。小冰比其他人机高出一大截，我们五个产品经理每天都在不停地优化小冰的语料，让语料更像真人，更有可聊性；而且还是非常平等的聊天，这也解决了我们最大的问题：用户和小冰聊不下去的原因在于不信任。

我们当时还申请了一个专利：Reverse-QnA。小冰语料库里或用户问的问题很多是没有答案的，找个答案或者人工写都不合理（工作量太大）；于是我们让小冰在对话里，时不时地把这些问题丢给用户，看用户怎么回答。

比如说我有一个问题：小明帅不帅？这个问题没有答案，语料库没有，也没有一个相似的答案。那小冰会在聊天过程中地某一个锚点上，小心地把这句话扔给用户，让用户回答，把回答记下来。

小冰会问不同的人，不同的人会给我们不同的答案；再把这个回答拿来学习，跟之前的知识图谱作比对，丰富语料库。

小冰在产品的逻辑结构上分成两个部分：

底层核心——聊天，全是聊天的内容：当你向小冰提问的时候，小冰会在已知问题里找一个问题最接近的，然后反馈最接近的答案，这是最底层的聊天场景。

在聊天的场景之上，是一个个的功能：讲笑话、图片识别等。功能是叫B端，聊天是C端。

而小冰的语料有相当一部分比例是人工写的，这些语料有很多拼接的部分。

我们把话语拆分，比如你说一句话，我们把这句话拆分成三段，每一段是可以独立的，都可以拿另一句话来代替。这样三个部分，每个部分写10句，一篇就是10×10×10 一千句，语料库一下就丰富了好多倍。

小冰在不同的国家采用了不同的版本（中国叫小冰，日本叫Rinna，美国叫Zo），数据库不一样；但是业务逻辑（算法部分）的设计模式都是一个架构；小冰只有一个老大（李迪），他负责小冰全球三个版本系统平台的设计，但是产品经理是三个团队：中国、日本和美国三个，这三个团队都是本地化团队 。

我们在14年的六七月份形成了“Weekly Updates”： 每周上线一个新功能，用这个新功能带动活跃，这就是小冰最初的运营机制。

小冰在运营一段时间后开始拓展平台，首发是微博、触宝，然后是京东、米聊、海尔、PPTV这些，最多的时候有十几个合作伙伴。

后来我离职的时候，小冰的一个CPS（Conversation Per Session）平均能够聊15个回合（现在已经到23了），最深度的一个用户聊聊了2200多回合，从前半夜一直聊到后面聊了一晚上。

从搜索到人工智能，从人工智能到医护，为什么会选择这条路？

其实还是有一些情怀在里面，我是学计算机出身的，又在互联网公司工作，我一直有一个理想：不论技术多牛逼，一定要对人的生活产生正向的意识，这样他才有价值。

举个例子：京东亏了这么多钱，连续16年亏损，最近才盈利；但是它的价值在于能让用户买东西变得放心，变得更快。这个价值是以前没有的：它在全国两千多个自建仓储，互联网提升的规模化效应，同时提升效率，这才是它的价值所在。

不论是技术还是网络效应，一定要跟人的生活相关。

我的合伙人是阿里出来的，我们是北大计算机系的同学。当时我们在探讨的时候觉得：只有O2O这种技术跟产业的结合才有价值。哪怕今天很多人工智能的产品，其实也在和线下物联网结合，跟线下的产业结合。当时我们有两个判断：

线上的流量在枯竭，你已经没有办法在线上弄到更多的流量，所以你一定要学会去挖掘更深层次的流量。

现有的产业里面有很多东西可以做，而且有非常大的价值。因为我们的家庭原因，我们特别想在医疗领域做点东西。

当时我们一筹莫展，怎么去组建一个线下团队？

挖人！

我们去各种公司挖人，地推的销售人员，线下的服务人员，医疗从业人员，都是我们一个个挖过来的。

我在创业的一年半里带了三个团队：产品团队、运营团队和市场团队，强迫自己快速学习这个行业，不停的和行业中各种各样的人交流。

赵帅代表优护家路演

我们在做一件事情的时候，首先要搞明白目的是什么，无论在创业公司还是大公司。以前在大公司的时候， 我们做事就是：老大做要做，我们跟着做了，也不问为什么。创业之后，我自己带销售市场团队， 我们必须要找到根本的目的：这个事情对你现在的业务有什么正向的帮助？当你创业的时候，你选择跟谁合作，在哪个渠道投放的时候，你唯一能依赖的就是这个目标。

作为一个产品经理而言，如果总是想着用户体验，或者纠结与一些像素点、功能和交互上，是没办法把产品做好的。最重要的是逻辑理清楚，不停锻炼自己的逻辑思维，能把用户的产品路径画清晰。

产品经理有一个普遍的问题：对于用户的产品路径没有认识。

不知道一个产品为什么会有四个菜单，不知道用户在一个产品里是如何使用的。1-3岁，3-5岁的很多产品都不会去看一个产品路径。

产品路径其实就是一个流量的路径。To C的产品重要的是解决流量的问题：如何引导用户用你的产品，如何让用户更好在产品里流动？而To B的产品解决的是用户角色的问题，是具体的机构内部的业务问题。两者之间的利益点是不一样的。

举个例子：ERP虽然是To B的，但是它的使用者有很多，员工、财务、人力都会用，它需要去解决这些人的问题。业务相关的问题在路径上是固定的，录入账单本来就得这么五步，靠优化体验是不能把五步变成四步的，所以你得为这个角色把路径捋清楚。

但是很多产品经理是有多重角色的：管理员角色、B端角色、C端角色。

作为整体操盘手而言，更关键的是考虑清楚是谁引导谁：流量是B端带C端，还是C端带B端？

举个例子：春雨医生是先有医生才有患者，患者在平台上最关键的是找医生；而不是先有患者，后面你给他一个健康资讯。

如果给人工智能加很多特殊属性词的话，比如技术、算法、场景、数据、人才等，我认为场景是最重要的。

今天的人工智能，其实是因为深度学习算法的推动才有这么多可想象空间。小冰有聊天这个场景，所以现在还有很多人在用。

如果一个人工智能产品如果要有价值，必须解决一个核心问题：场景。

亚马逊的Echo、Google的Google Home。它们其实没有什么技术含量，但是有两个东西：语音式的人机交互和智能家居。

你不可能跟一个音箱聊天，但是你可以对音箱发出指令：

音量调小一点，灯光调暗一点。

语音定义了你说出来的话是带有目的性的（打开、关闭），智能家居的属性定义了你的词汇是有一层限制的（比如特定的名字：电视、空调，特定的指令：开关、升高、降低），这样它识别起来会非常准确。

而当这两个属性加上场景的限制后，产品经理要做的事情就可以变得有限：如何在这个场景上提升体验，把效率提升？把交互过程变得更自然？

人工智能最大的价值在哪？它最大的价值在于：如何提升效率？

我觉得效率是一个过程：一个人工智能产品能够帮你提升效率的时候，真正的人可以把精力放在更多更高级、更个性化的事情上。

人工智能分很多种，是突出个人业务还是机构业务，是解决存量问题还是解决增量问题？

人工智能一定有它核心的商业利益，没有商业利益没人做。

百度的商业模式是这样：百度有大量C端用户各种各样的行为数据，而基于行为数据后出了一系列的产品，比如数据管理平台。然后去做广告系统，用广告系统拉广告进来为效果点击付费，这是它的商业模式。

但是百度现在的问题是：所有互联网公司的流量在枯竭，线上流量已经不能再大了。

百度有5亿的用户数据，市值在515亿就不动了；这时候百度就要扩展它的场景。以前只能在线上流量场景，现在需要在线下的流量场景。

但是因为它在线下布局不成功，拿不到线下的流量。所以他们换了策略：把现有的用户做深。

以前只能在一个人身上赚一块钱，现在能不能在一个人身上挣五块钱？如果营收能上来，想象空间又变大了。

半年前我就觉得百度的度秘应该是这样做的，后来果然是这样：做一个操作系统，作为一个聊天或者任务机制最底层的兜底，嵌入到海尔、小鱼在家等各种智能硬件里面去。

物联网其实是下一个入口，但首先需要解决的是智能交互问题。

百度自己做不了硬件，那把软件部分嵌入到硬件去，通过这种方式拓展自己的场景。

百度无人驾驶就是这样（百度无人驾驶已经开源），和它做搜索一摸一样：其他网站做信息作内容，把信息检索的事给百度，打广告的事也交给百度——这是百度最擅长的事。

百度是希望通过人工智能让广告业务变得更加立体。

（编辑：核心网）

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