对话苏宁CHO孟祥胜：我们为何扩招8万人

苏宁目前体现在业务转变，涉及到组织和人员的调整。过去十年，我们借助互联网走到线上，打造了苏宁易购，并在这个平台上进行全品类拓展，这是互联网前一个阶段的重点；当线上布局和业务模式定型后，去年开始，我们进一步按照线上线下融合的模式进行贯通，在这次线下贯通过程中就是按照全品类布局的。

这一轮发展中，整个渠道在布局方面已经形成未来发展的基调。零售是从线上做到线下，去年我们新增6.8万人，如果加上临时用工，招聘总量将近十万多人。这其中包括线下新类型店面带来基层人员的增长，后台货仓和物流网点也带来了增长。新业态如快消和百货领域等，以及相关IT、研发和互联网运营团队都在快速增长。大学毕业生也是苏宁招聘的重点，管理体系要招管培生，这些方面构成了招聘总数。

经济观察报：这8万人的进入，组织架构上有何调整？

孟祥胜：2019年，在苏宁发展路径中我们称之为“持续造极”，2017年到2019年三年时间才可以完成整个布局。在既定战略和布局下进行量的增加，前台店面计划开到15000家，后台物流网点仍在不断弥补。实际上，今年计划新增人员很大程度来自这两方面。

相对来说，整个管理层已基本成型，开始进入质量提升的阶段。但终端人员的拓展仍是必须持续的。这就是业务按照人员扩展阶段模式发展的必然结果。

经济观察报：招聘这么多人员，在风险控制上如何防控？

孟祥胜：苏宁有成立16年之久的监察部。整个公司的反腐败问题，一直是由该部门管理和监控，现在已变成日常体系化、常态化的运作。我们有一个项目叫做“棱镜”，对各种数据进行后台监控和排查，剔除全部可疑的情况，也提高了监察效率。当然反腐更为关键的是事先预防，加强整个体系的日常管理。反腐最重要的还是企业不断完善经营管理体制，使其运作更健康持续。企业发展不能靠投机，员工也不能。

“1200工程”战略

经济观察报：苏宁“1200工程”培养模式投资巨大，甚至上升为苏宁的战略高度，为什么？

孟祥胜：“1200工程”在2002年秋天启动，当时瞄准2005年苏宁发展规模对人员的需求，是前置三年的。多年传承下来，人员数量不断增加，人员质量也在不断提升，在现有干部数量结构是占比也越来越大，对企业发展起到的作用更是不可估量。

从过去的经验来看，一个大学生要完成从学生到社会人的转变，承担职责最少需要三年。三年内纯粹学习，就当交学费。这三年要花多少钱？每年都是大几亿的投入，三年之后的产出和我们的付出还是不对等。基本上五年才可以真正进入回报阶段。

我们把“1200工程”当成战略，围绕组织的发展和要求，苏宁在用人方面始终有一个目标导向——专业化、知识化、年轻化，几十年我们一直坚持这个逻辑。过去，很多零售企业强调经验，但我们始终强调知识，知识可以带来更多向上发展的空间，年轻人可以带来持续发展的动力。这是苏宁一直坚持的用人导向，正是因为有这样的要求才使得“1200工程”培养出来的群体最契合这个条件。

事业经理人文化

经济观察报：苏宁为什么一直强调培养事业经理人，而非职业经理人？

孟祥胜：苏宁有一条始终坚持的原则：讲究文化价值观的统一、融合，事业经理人要有自己的事业目标。第二，个人和企业要形成利益共同体。如果一个干部对企业不认同，那肯定不用；做任何事情始终考虑自己的利益的人也不用。一些企业推崇职业经理人，但从我们的传统来讲是反对的，而且这几年始终没有改变这些原则。

我们在用人过程中不断分析比较，最后发现培养大学生代价大、周期长，但最后他们在契合用人标准方面肯定是最佳的选择。虽然培养大学生周期长，但他们有后劲，可能第一年什么都不能干，第二年还捅篓子，第三年磕磕绊绊才开始干，越往后越发现他们会不断成长，而且在加速，可以始终跟上苏宁的发展。苏宁变化非常快，没有很强的发展能力一定会落伍。大学生的队伍先天有这种潜质，这也是我们对1200工程的定位——各个团队体系的接班人。