对话苏宁CHO孟祥胜：我们为何扩招8万人

经济观察报：苏宁如何应对转型的风险？

孟祥胜：所有零售企业都面临这个时代的两个变化。

一是消费升级。2008年以后，中国迎来新一轮的消费升级趋势，大量中产阶级、年轻消费者的崛起，给整个消费需求带来翻天覆地的变化。二是技术变革。互联网给行业带来翻天覆地的变化，在技术驱动下，零售变革已进入到新阶段。早些年的传统电商是基于PC端的纯线上零售。之后开始强调的O2O，通过在线技术搜集、定位、信息推送等，把一堆手机和线下信息打通形成闭环。2017年开始，线上零售进入新阶段——智慧零售。在智慧零售的模式下，没有线上线下之分，线上不同的APP，线下不同的实体店都是一个个场景，面向不同消费者展示。

场景可以不同，但在后台，商品、供应链、运作是统一的。智慧零售背景下的核心是来自人、货、场等零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化，这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。这两种趋势都体现在苏宁的经营和管理中。

转型的第一步是觉醒，义无反顾投入转型变革的大潮，趋势一定大于优势。当我们面临生存危机时还会犹豫吗？

苏宁转型一开始就做得很彻底。因为我们做的电器是标准体制，受线上零售模式冲击最早也最大。其次，尽管决心很坚定，但实际做会遇到各种困难挑战，来自于内部、外部的置疑外人无法想象。这种转型也有代价，我们的规模利益损失达到几十亿到上百亿元。作为上市公司有市值要求，这种压力外人无法想象。如果没有定力，我们无法承受转型的痛苦和代价。

有了决心之后还需要学习和创新。零售是操作性很强的行业，转型也一样。企业管理层在运营和架构方面如何做到胆大心细，要求很高。当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型需要同步。

经济观察报：您在苏宁的组织转型中扮演什么角色，挑战在哪里？

孟祥胜：支持保障。组织和人力资源是推动和支持业务发展的两个车轮。苏宁有一个优秀传统，前面将近二三十年的发展过程中，很重视体系的管理建设，当我们做这么多创新时会同步思考一个问题，这个东西是不是昙花一现？如何让新的业务做得更大更持久，并且业务模式和产品投入产出效率方面更加领先。后台管理体系至关重要。这牵扯到和业务发展相匹配的体系建设和运作机制，还有业务发展相关的专业化经营管理团队建设。

相对来说，苏宁在经营发展过程中有一些另类和特殊，我们在管理方面投入的重视和资源远比其他企业更多。

很多互联网企业内部出现各种各样的管理问题，这一方面也是创业型企业在高速增长过程中必然会经历的。足够的经验和沉淀告诉我们，发展新业务时，管理体系的建设是同步的。

我们一直强调前后台发展同步，后台优先。苏宁重视物流、服务、系统、组织、人才、文化方面的建设，而不是简单靠前面开一个店。店容易开，但支撑开店需要庞大的物流体系。苏宁做互联网时，，前端也在不断创新，但后台始终没有放弃。这就是企业不同理念，带来整个经营发展的不同特点。

如何让大象跳舞

经济观察报：苏宁的转型没有任何先例可考，是基于中国土壤上企业转型一个有代表性的实践样本，作为操盘苏宁转型整个后台的管理者，有没有“苏宁管理学”？

孟祥胜：管理无定式。

苏宁正处在高速发展和变革的时代，所以在组织建设方面包括人员建设方面，始终是两个基本课题。

首先，由于在拓展全品类、全渠道、全客群，前台会有大量新增的业务组织。不同业务有不同的经营模式，不同用户甚至还有不同的竞争对手。端的组织如何做到专业化和个性化，怎么保证市场的灵活响应，这是我们始终要解决的课题。虽然在这个过程中，组织在不断变化，但主线没变。

第二，现在组织很庞大，怎么让大象跳舞？组织运作要高效。组织建设要服务企业经营，这也不能变。

我们从2009年转型变革，2013年前是被动摸索，2014年发展的脉络就清楚了。我们不可能把每个团队的资源都分散配置，这样就失去资源规模化节约利用的效应。从管理角度来说，规模越大，集中进行运作规模效应、投入产出才会越划算。

2014年明确新的组织运作模式后，我们开始重塑管理理念。一条准则是：尽管整个苏宁的运作强调体系支撑下的小团队作战，但后台要构建强大的专业化中后台体系来支撑。

客观来讲，苏宁到现在为止，虽说体量很大，但还是一个创业公司。互联网十年转型中没有看到决胜的成果。2019年开始考虑未来第4个十年的发展，企业外部的运营环境变得更加复杂，挑战风险机遇并存。

管理的发展永无止境，前面几年变革时，我的亲身感受是一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应的就必须要调。