拼多多上市这1年：疯狂补贴iPhone 打假仍在进行

拼多多为这次618投入百亿做补贴。拼多多为什么敢这么花钱？“这件事不管从商业上来说，还是从用户心智来讲，对拼多多都有好处，”拼多多一位高层人士向记者说，“比如拼多多补贴1个亿，淘宝、天猫和京东想跟我们一个价，它至少得补贴20个亿，对吧？就看它降不降。”

拼多多的商业逻辑在于，阿里、京东已经建立了高价商品品牌信任度，若是同样补贴，买的人太多，补贴不起。尚未建立这种用户认知度的拼多多，可以借此以小打大。这完全颠覆了商学院的经典理论，终极的商业竞争就是打价格战，大公司通过价格策略消灭小公司，黄峥却在这件事情上反其道而行之！

618项目是拼多多最近一件集全公司之力的大事。为此，拼多多专门成立了一个项目组，从其他部门抽调精英，打这场仗。对于新业务，拼多多有抽调老员工重组的习惯，若是新业务能持续，项目组就保持，如果不行，就拆散后各自回到本来岗位。

对于618项目组，达达的考核要求是：能够增强用户对拼多多的信任。

而对于这一次的效果，上述拼多多高层认为“特别好”，“让之前不相信能在拼多多买这种东西的人，特别是那些活跃的数码3C爱好者，感觉到买完都是‘真香’。”

针对高价商品的补贴，拼多多表示会长期做。除了苹果手机，拼多多目前也正在和其他高端手机品牌洽谈合作。

补贴背后，是拼多多对于提高用户客单价的渴望。今年一季度，拼多多用户从3亿增长到了4.43亿，用户年客单价从去年673元增长至1257元。但对比京东和阿里，拼多多用户消费额仍然差的很远。今年一季度，阿里公布的数据是，用户年度平均消费额为8715元，去年四季度，京东公布的数字是5498元。“我们的用户一年只在拼多多上花一千块钱，普通的消费者一年应该花个一万多块钱。”达达认为，这说明，现在的拼多多只满足了一部分用户需求，并且是很少的一部分，如果解决不了，会成为拼多多很大的瓶颈。“不一定非要卖9块9包邮的东西，而是真正好的，能够贴合用户需求，同时性价比高的商品。这一年，拼多多不断寻找这样的东西。”“如果他连一万块钱的手机都敢买，那几百块钱的东西就更敢买了，”达达说，信任就是这么一层层建立起来的。

不是另一个阿里

去年7月26日，拼多多在美国上市，之后市值一度超过332亿美元。灰度认知社创始人曹升告诉记者，华尔街当时看好拼多多，是看好拼多多可以复制另一个淘宝，并能复制淘宝和天猫的关系。

2019年7月，达达向经济观察报记者说了不止三遍：“我们不是另一个阿里”。而今年3月，黄峥在财报电话会上也对投行分析师说，之后不会做类似于天猫商城的平台。

“其实这条路非常明显，你就是上了别人的赛道，对方的钱是你的几十倍、几百倍，对方的资源也是你的几十倍、几百倍，甚至上千倍，那你肯定拼不过，你可能更容易死。”达达对记者说。

不做淘宝和天猫的拼多多，要做什么？今年年初开始，拼多多在供应链的上游投入力量，密集推出农产品上行和拼工厂计划。

今年6月，记者在云南见到拼多多做农产品上行的员工乌力吉，他在贫困县丘北待了3个月，外表黝黑的皮肤与当地人相差无异。乌力吉负责与当地农户签约，寻找拼多多店铺经理人，把田间地头成熟后的雪莲果直接从当地店铺发货。这种模式，可以把北京菜市场里平均价格每斤10元的雪莲果，在拼多多上售卖的价格为每斤3元。

目前为止，拼多多培养了6万多个在原产地开店，低价售卖农产品的新农人。

黄峥自己也在看供应链上游，他在年初的一场论坛上说，花了不少时间去看超一线城市之外的地方，“看了很多产地，生产厂家，不同地区的消费者”，“感受还是挺强烈的，这些地方其实有巨大的差异。”

他感受到的差异点之一，是中国代工厂给外资品牌制造商品，但钱主要由品牌商赚走，他觉得这种分配有点不对，“在移动互联网时代，有可能用新的方式，促进生产出不一样的新时代的品牌出来”。

做玻璃制品的安徽德力股份电商负责人大伟，向记者解释了拼工厂的新品牌运作模式。德力在拼多多上线自有品牌旗舰店，先上线1000件产品，通过一元秒杀渠道试错。用户收到后，拼多多收集用户评价，反馈给德力。

通过大数据，德力按照用户提出的需求比例，单独定制更大的、更厚的等之前不会生产的玻璃器皿，并上线完成销售。德力是中国最大的玻璃器皿制造公司，之前主要做代工。今年1月入驻拼多多后，德力最高纪录是单日卖出2万件自有品牌红酒杯。

拼多多目前在500家工厂试点拼工厂。商品以日用品为主，包括玻璃制品、纸巾、平底锅等。

深入上游后，拼多多定义能力有了增长。去年的上市招股书中，黄峥说，拼多多建立了新的购物模式。但在形容这种新模式时，他使用的词语是一般人很难看明白的，“网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间”。

今年4月，黄峥最新股东信的用词清晰了，他定义拼多多是“新时代的新电商。”他的新解释是，拼多多试图理解每个点击背后的人的温度，试图通过人和人的连接和信任来汇聚同质需求。

拥有以人为主的社交属性，是拼多多和其他电商不一样的地方。

黄峥的青年近卫军

上市一年，拼多多所在的电商行业竞争激烈。达达打过几次仗后，最满意的一件事是整个团队的状态，“斗志非常高，这是很难 32e0 得的”，“只要团队打不散，那我总有一口气可以喘过来”。

拼多多的初创团队，和一般创业公司的年轻人不太相同，都是老将，一起创办过好几家公司。

8年工龄的达达，不算是拼多多最老的员工，还有待了12年的。“我们在一起少的有三五年，多的都过十年了。”这些初创团队都还在拼多多，达达说，他们彼此有信任感。

现在拼多多5000多员工，更多的是年轻人，平均年龄26岁，中层干部也有偏好内部培养的年轻人，有入职两三年的管培生，已经管理了几百人。达达说，这一年通过打仗，发现了不少“将才”。

这是黄峥大杀四方的“近卫军”——很容易被鼓舞，做起事情来无所畏惧且热火朝天。达达对员工的评价是：拼了命的干活，很多人进来会被这个氛围鼓舞。

进攻性强、挑战者、匪徒般斗志的年轻团队，管理上必然带来很大挑战，看似性格内向的黄峥在这方面也是个狠角色，这也是战斗力的一种保证。

对于员工管理，拼多多相对严格。拼多多的战斗力，或许源自于团队极强的规则意识。

黄峥本人对规则非常重视，上述拼多多高层说，“我们允许自由讨论，但管理层一致认可的价值观是，一旦一个事情成为规则，那么所有人都必须遵守规则”。