任正非：华为危亡关头 员工做好本职就是参战

中关村在线消息：美国商务部长日前宣布，将华为的“临时许可”延长90天。随即华为发文回应称，美国政府今天发布的延期临时许可，没有改变华为被不公正对待的事实。

任正非：华为危亡关头 员工做好本职就是参战

不仅如此，华为心声社区也刊发了任正非最新签发的总裁办电邮。任正非在邮件中直言，现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是“参战”。

任正非首先谈到了华为改革问题，表示改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。

同时任正非还提出了华为内部奖励和提拔政策，表示将以责任结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄倍出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，集体立功，集体受奖。

在面对外部雅力士，任正非则提倡华为人：“战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

最后，任正非勉励大家：“现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想，如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的“坦克”开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心！

绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战，任正非说。

以下为任正非最新签发的总裁办电邮全文：

任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话

　　2019年7月19-20日松山湖

　　我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。将来我们是多BG制，多BG在区域里汇聚的作用是增强，而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。

　　这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。

　　一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。

　　1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，作战指挥权下放给代表处系统部，作战资源和能力一步获取，决策两层闭环。

　　第一，长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革作战机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。探索用一、两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG的野战部队。

　　这次会议通过的“改革文件之八”（合同审结试点代表处作战指挥权）为什么重要？明确作战中心到底有什么权，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河，经过两、三年不断优化，可能真能找到优化作战模式。

　　第二，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，这只是“抛砖”，每个代表处自己回去算算账，允许“一国一制”，允许有差别，允许你提出意见。如果你认为划算，那就慢慢改革；如果认为没有好处，可以和公司与地区部博弈，讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革，就具有科学化；代表处一改革，就会出现人员精简，改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包，都留给你们。不是按2019年才开始计算，否则大家没有积极性，把臃肿机构拖到2019年才裁减。

　　第三，我们认为，政治环境、市场环境稳定的代表处，可以加强本地化步伐。在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，节约出来的钱就是新粮食包，可以用于分配，这样代表处就会想办法如何科学用人。

　　对于市场环境、条件不好的代表处，比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下，在合法合规的前提下，应该多用中方员工，少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，留下少量本地维护人员，其他人就可以及时撤回，避免公司在那里硬消耗。

　　第四，听了你们的汇报很高兴，很多方面基本已梳理清楚，不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。

　　2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。

（编辑：核心网）

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