腾讯核心创始人张志东：互联网产品做好很难，但老化却是很容易

钛媒体注：腾讯前CTO张志东在近期举行的混沌创业营和腾讯学院的产品研讨会上，针对“产品或是公司在获得成功之后，容易老化”的问题进行了演讲，并且对于如何避免老化，什么样的公司文化、人才构成、企业的成长进行了一番剖析。

“好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点”，对于好产品，张志东给出了自己的定义，在他看来，做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

比如：企业自我中心的膨胀，会让企业的欲求替代了用户真正的需求;当一个产品的增长，一个团队的兴奋仅仅来自KPI，这种压力在自上而下的传递时，会形变成打扰用户的“小聪明式”的运营透支。

对于防止企业老化，他给出了四点建议： 

• 第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

企业的收入来自于创造了更多的社会价值，这样的收入越多越好，但是收入如果来自于历史惯性，或是商业的过度挖掘，则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感，更早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

• 第二，可以说真话的文化

大型企业，比较难以保持说真话的文化，那么创始人需要带头说真话。其次，员工需要有对企业理念和团队的认同度。

• 第三，要有能发光的带头人

能发光的人，指的是要能拿得起，放得下：拿得起是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见，团队信任他;放得下，就是指这个主将不那么在乎自己的面子，他输得起，他对产品理念的追求胜于取悦上司。

• 第四，组织再造

腾讯也经历了两次组织再造：2005- 2006 与2011-2012，张志东讲，“在红利期，很少有企业能够主动求变，即使到挣扎期，组织再造依然会有很多的阻力，各种既得利益的不愿意放弃，各种情绪，团队成员的各种不安”。但是时代总是在快速的转变，企业的组织结构就必须跟上时代的变化。(钛媒体编辑张霖综合报道)

以下为张志东演讲原文：

前不久，我看到Keso的一篇文章“你觉得最好的时候，可能恰好是最危险的时候”。的确，一个产品或者一个公司，在获得成功之后，很容易陷入一个误区：

对自己产品老化的后知后觉。

上半年在青腾大学的交流里，我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。这次混沌创业营的交流，我想主要谈谈对产品老化的误区。

在讨论这个误区之前，先切磋一下：究竟什么是好产品?

对这个问题，企业内部和外部的认知差距是非常大的。如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷，问他们过去 5 年做了什么好产品，他们会为你列出一个巨长的清单，几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户，你是否记得这家企业做过什么好产品，用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘，关进历史的过去时。

我个人的定义，好产品是在一个历史时期，比较优雅地解决一个社会的痛点。

这跟风口的概念不太一样，是优雅地解决问题，而不是靠过度的营销。它是一个比较克制的东西，君子爱财，取之有道，而不是KPI最大化。好产品的价值，并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的，而是它是否能较好的解决社会的痛点。

好产品容易老化

做一个好产品很难，但开始偏离或者老化，却是很容易。

第一种：自我中心的膨胀

什么是“自我中心”?举个例子，电视机做到一定程度，厂商就开始不甘心自己是一个屏幕，于是，他就在电视里面塞了一堆的智能化，要成为一个家庭的中心。

DVD机厂商也不甘寂寞，在里头塞一个安卓进去，要成为一个连接中心。连投影机也这样了。结果就是桌面上是一堆要吃掉其它遥控器的遥控器，就变成老人家面对几个满是按钮的遥控器，都学不会如何开机看电视了。

这种自我中心的扩展，每一个厂商都认为他在给用户做更好的产品，但结果却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

第二种：KPI 的变形

KPI是一个很有用的工具，特别是对一个有规模的企业，但同时它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长，当一个团队的兴奋，仅来自于KPI，来自上司压下来的层层压力，也许你的企业已经开始老了。

这说明团队的聪明智慧，已经不再关注用户的痛点，而是能否完成老板的预期。这样的团队，工作虽然很努力，但本质上是一个不快乐的团队。

当主将缺乏承担的时候，他最容易选择的做法，就是把KPI层层分解，老板给我的，我把它一除三，分成三个组，组长再把它一除二，再分下去。这种层层分解，也许就是企业在老化的迹象。我相信，不快乐的团队是很难创造好的产品的。

KPI这种自上而下的压力传递，往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支，我称之为“勤奋的打扰”。在腾讯内部、业界同行，均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织，其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的，大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡，也比小型组织更为困难。

该如何避免企业老化?

我的四点思考

那么，该如何避免企业老化?我有一些思考。

第一，敬畏感，特别是创始人的敬畏感

一个企业是不是收入越多越好?

我的看法是，如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值，让社会某个东西解决得更好，那这样的收入，当然是越多越好。但是如果这个收入，只是来自于历史的优势惯性，来自于商业化的过度挖掘，这样的收入未必是好事儿。

举个例子，比如说一个味道很好的甜品店，顾客一天来吃一个甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬营销，去诱导他一天吃几个甜品，你的收入会更多，但对用户的健康，并非是好事儿。也就是说，在用户身上并不是赚越多钱越好。

赚钱多，有时会容易让人高估自己，进而对变化的感知变得迟钝。事实上，在互联网世界，并不存在盛极一世的产品。即使你已经是行业中的第一名，也只是说明你在同行中领先，你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度，比你更符合世界变化的模式。

如果创始人能保持较好的敬畏感，比较早的发现危机，有助于企业争取再造的时间窗。

第二，可以说真话的文化

（编辑：核心网）

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