中年美团的赚钱压力

导语：对于美团的未来，王兴给资本市场的回应是，美团会像亚马逊那样，可能经历长期的亏损后，才会开始盈利。这个回应背后有两层意思，一个是美团正在承受着资本市场带来的盈利的压力。另一是，美团对盈利的态度是，不急。

美团在二级市场的好故事，就是做好营收。

对于美团的未来，王兴给资本市场的回应是，美团会像亚马逊那样，可能经历长期的亏损后，才会开始盈利。这个回应背后有两层意思，一个是美团正在承受着资本市场带来的盈利的压力。另一是，美团对盈利的态度是，不急。

对比Groupon，上市之后承受了太多的资本的压力，导致做出了很多短视的行为。反而是美团在上市之前，没有这方面的压力，一直在不断的扩展自己的边界，尝试新的业务，不断的完善自己在本地生活服务的触角。

王兴曾经对Groupon的上市评论：“行业还拥有巨大的想象空间，在这个时候，不应该用上市来束缚住自己。”，“上市后就要对公众负责，会有过于追求短期业绩的压力，这对于富有想像空间的行业来说，不是最优选择。”

但是如今美团也上市了，行业还有巨大的想象空间吗？美团会被束缚吗？会受迫于短期业绩压力吗？美团现在是否还能给出最优解？

一、美团的压力

王兴的压力还是有的。美团的业务压力来自两方面，一个是资本市场对盈利的期望，一个是业务自身增长的压力。美团遇到了什么问题？我们来看美团的财报数据变化。

1、用户规模到了天花板

现在国内互联网的大环境就是，人口红利消失后，每一个行业都面临着用户增长见顶的问题，当然美团也不例外。但是美团有所不同的是，如果说电商和内容等行业还可以通过市场下沉，重新获得用户增长的话，美团所专注的本地生活服务平台，下沉的空间非常小。

根据《2018中国统计年鉴》数据，中国城镇人口约8亿，其中15-64岁的人口比例约为70%，这部分人群是本地生活服务主要使用者，也就是说在本地生活服务领域，总用户量上限约为5.6亿。

据2018年财报显示，美团的用户规模已经超过了4亿，美团招股书数据显示，现在已经覆盖超过2800个县市。美团的4亿用户，再加上口碑饿了么的用户，已经接近服务总人口的上限。本地生活，更确切地说是外卖，早已成为零和游戏。

互联网人口红利见顶，外卖/本地生活服务渗透率见顶，外卖在餐饮行业的渗透率超过10%，对于美团来说，用户层面的增长引擎已经全面熄火。

王兴在2016年的互联网下半场的概念提出时，就已经意识到这个问题。对于美团来说，用户规模达到天花板，是美团发展最大的瓶颈。如果之前是依靠用户和市场份额的增长，来实现交易规模的增长，如今美团的增长就变得非常困难。

这意味着，美团要想维持营收的增长，通过用户增长的方式已经不存在了，只能通过提升各个业务的变现率来实现。

2、守着金矿却要挖水

美团的商业逻辑，一直以来都是利用美团外卖这样的一个刚需、高频、大流量的业务，给高毛利的比如酒店、到店、旅游业务导流。

美团财报显示，2018年第四季度餐饮外卖的毛利率为13.4%，而到店、酒店及旅游的毛利率高达86.8%。2018年全年餐饮外卖收入381亿元，毛利52.7亿元，而到店、酒店及旅游收入高达158亿，占总收入24.3%，销售成本仅占3.5%，毛利141亿，毛利占比89%。

餐饮外卖2828亿元的交易额，只录得52.7亿元的毛利，而去除营销补贴后，外卖的业务却依然是亏损。

当用户增长放缓之后，美团原先的商业逻辑就不能满足上市之后资本对营收的期望。对于一个年交易量近3000亿的金矿，美团却迟迟在这个上面赚不到钱，只能靠这些大流量引流到其他业务。美团如果想要快速的增加收入，那最简单粗暴的办法就是从外卖这个主营业务上去找到可以增加营收的类目。

3、成本！成本！

对比美团的用户增速、交易额增速、收入增速和成本增速，可以发现之间的关系是：销售成本>收入>毛利>交易额>用户>亏损，美团的销售成本在不断地扩大，收入增速高于交易额和用户增速，亏损在收窄。这意味着收入的增长不是靠用户和交易的增长，而更多的是依赖变现率，即提高外卖业务中佣金比例等措施。

关于美团成本的增加，美团的财报显示，2018年销售成本达到501亿元，增速达到131%。其中，餐饮外卖的成本为329亿元，外卖骑手的成本305亿元，而餐饮外卖的收入才381.4亿。高昂的配送成本，吃掉了餐饮外卖绝大多数的利润。

美团庞大的即时配送体系，就像是京东的自营物流，在保证良好配送体验的同时，也给美团的经营带来巨大压力。京东在很长的一段时间内，除了在配送体验上可以得到保证，在经营效率上无法保证自建物流是否是一个正确的方向，即使是现在，京东开放自己的物流，也是由于运力得不到充分的应用。

参考京东现在对物流开放，在保证配送体验的之后，另一方面，要有足够的订单，保证物流的运力得到充分运用，不会给盈利带来过大的压力。

美团的配送面临着同样的问题。外卖配送天然存在峰谷，配送体系如果不能保证在非高峰期保证运力的分配，就会产生极大的运力和资金浪费。

3公里配送，如果只是靠餐饮，整体的效率无法保证，必须不断地增加其他应用场景。美团也开始逐渐扩大“3公里配送”服务范围，并新增跑腿代买等服务，调动运力增加运效率。但是就目前来看，哪怕是非用餐场景的需求量加起来，不足以和用餐同样刚需、高频。这也是美团坚定地开展机器人配送研究的原因：无法增加场景，就降低配送成本。

二、美团的新逻辑

实际上，即使王兴表达了自己对美团的未来标杆是亚马逊，有长期亏损的准备，但是并不代表不care资本市场的看法。

美团自上市以来，股价已经下跌了23%。在资本市场看来，作为中国本地生活服务市场小巨头的美团，带着第二家同股不同权上市的光环，凭借着优势的市场份额，在上市之后应该可以快速地盈利，但实际情况并非这样。

外界尤其是资本市场对美团的企业前景，和王兴、王慧文的理解，存在很大的偏差。美团对自己的业务逻辑的解释是，通过高频的外卖，为低频、高毛利的到店、酒店和旅游导流。

现在美团的商业逻辑变了，不再把餐饮外卖当成一个纯粹的导流入口，开始提高佣金、广告收入、商家服务等营收比重，通过外卖的各个链条来获取更多的营收。

提高营收，围绕着交易金额和变现率，美团的战术有两个方向，一个是扩大，一个是提高。扩大的是交易额，增加交易场景，提高的是变现率。

（编辑：核心网）

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