“苦熬”之后 全球零售巨头面临中国式败退

导语：八月零售行业最大的新闻，莫过于Costco在上海开出大陆首家门店，开店第一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。

八月零售行业最大的新闻，莫过于Costco在上海开出大陆首家门店，开店第一天即因客流量过载而在下午一点半宣布提前打烊。

然而，纵观整个行业，舶来零售商的整体生存状况并不乐观。乐天、Tesco相继离开，家乐福、沃尔玛的领地被电商日渐蚕食，老佛爷和高岛屋也没能摸清在中国的生存之道。泛家居零售品牌也同样如此，多个世界级巨头在中国经历了一段“苦熬”时光，其中大多已经黯然告别中国市场：家得宝、万得城彻底关店，日本家居零售品牌NITORI曾经扬言要在中国开100家门店，如今才开设了38家门店，且中国业绩一直萎靡不振，百思买、百安居、欧倍德中国业务易手他人，乐华梅兰仅剩一家大型门店，偏安于京城西南一隅。

先行者的战争

1998年，一纸《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》宣告了住房分配时代的终结，也叩开了房地产市场快速增长的大门。此后十年，房地产市场一路狂飙，衍生大量泛家居消费需求。

2003年，中国GDP增速超过10%，并在此后几年内保持双位数增长，居民人均可支配收入不断提升，世界为之侧目。

对拥有外国血统的家居企业来说，那是一个黄金年代。钱包鼓了，市场大了，消费主力还对舶来品抱有天然的好感。

伴随着房地产红利期的到来，家居零售商成为最先试水中国市场的一批先行者之一。

1998年，宜家正式进入中国，1999年，百安居紧跟宜家的脚步，在上海开出首家门店，来自德国的欧倍德紧随其后；2004年，乐华梅兰在北京开出中国首店；2006年，家得宝来到中国。在将近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四个将中国视为充满潜力的市场，并为此做出了实际行动。

最初，先行者们的战争在百安居和欧倍德之间打响，并以欧倍德的“卖身”画下句号。

百安居进入中国三年后，当时只有32岁的卫哲升任中国区总裁，带领百安居驶上快车道。2005年，百安居宣布全面收购欧倍德中国，这一交易涉及8500万英镑，按当时的汇率计算，折合人民币高达13亿元。这次收购事件使得百安居中国的门店数量扩充了13家，为其带来了最辉煌的一段时光，欧倍德则是借此完全从中国市场抽身而退。

行业内普遍认为，欧倍德从中国的退出，人的因素远大于其他任何因素。

在2004年，欧倍德中国营收同比增长23.9%，进入中国市场仅四年的欧倍德当时就已经是大陆地区规模第二、仅次于百安居的外资建材零售巨头。事隔多年，相关信息寥寥，但至少从规模增长的情况来看，欧倍德中国的形势一片大好。

从中国的退出，早在2003年就已埋下伏笔。当时，时任欧倍德亚洲总裁的李凤江和时任欧倍德意大利总裁的吉傲迪都是全球总裁的热门候选人，但李凤江最终败下阵来。有传闻称，李凤江自从在竞争中落败后就受到“排挤”，而他所提出的将欧倍德中国带到香港上市的计划亦引发了总部的猜忌。

事实究竟如何，外界已经无从确认。

2004年3月，一手缔造了欧倍德中国业务的李凤江突然辞职，这一事件成为欧倍德中国一系列难以平抑的人事动荡的开端，先是华东区采购团队集体离职，随后，5位中国副总裁相继离开。自此，欧倍德在华业务一落千丈。

为安抚人心，履新欧倍德全球总裁的吉傲迪两度赴华。但就在他宣布将全力拓展中国业务后不久，欧倍德的控股公司廷格尔曼集团出现财务困难，只能通过抛售存量资产变现。2005年春夏之交，欧倍德中国被全面出售给百安居，未来战略重点全盘转回欧洲。

趁对手最虚弱的时机将其收归麾下，那一年的百安居志得意满。事实上，从2003年开始，百安居中国就在卫哲的带领下一路狂奔，开店速度不断加快。2005财年，百安居中国的员工数高达1.3万人，营业额提升至50亿元，同比增长78.5%，成为翠丰集团年度报告中最浓墨重彩的一笔。

但百安居很可能没有想到，在这桩全球建材零售巨头间的收购案完成后不久，家得宝就会杀入战场，更很难想到最终能在中国生存壮大的不是“通行”于欧美的建材超市，而是红星美凯龙、居然之家这类家居卖场。而真正懂经营的人会明白，中国本土的家居卖场跟建材超市在生意逻辑上存在本质的差异。

2006年，家得宝以超过1亿美金的代价收购天津家世界，从而打入中国市场。之后，它迅速在北京、天津、西安、郑州、沈阳、青岛等城市开设分店，本土建材超市东方家园也几乎被收入囊中。

而在全球建材超市中规模排行第四的乐华梅兰，在进入中国第四年的2007年，才迎来它“姗姗来迟”的第二家门店。以家得宝和百安居为首的舶来零售商和本土企业的战争中，乐华梅兰所扮演的角色几乎是微乎其微。

赢了对手，却输给中国

家得宝进入中国的那一年，也是百安居中国跌落神坛的一年。

2006年，时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“挖”到阿里，担任B2B公司的CEO。同年，百安居亚洲区出现300万英磅亏损。2007财年，百安居在中国的损失进一步扩大，达到近500万英磅，2008财年亏损更是达到6300万英镑，同店销售额下降达32%。很难想象就在2005年，中国市场还为百安居贡献了560万英镑的利润。

草灰蛇线，伏延千里。以上种种，都是百安居早先几年跑马圈地的扩张方式所留下的后遗症。

在住房市场规模快速扩大的年代，百安居的急速扩张所带来的业绩上的增长非常可观，它也的确通过急速扩张确立了一定的市场地位。到了2007年，房地产市场突然转冷，一线城市商品房成交量一夕之间降低50%-80%。一味求快的百安居，开始尝到不注重精细化、集约化发展所带来的恶果。

第一个问题，出在了定位的模糊。百安居的“一站式服务”定价偏贵，但的确能够吸引来自一线城市、对于价格不太敏感的用户，他们愿意“以金钱换时间”。但随着一线城市房市遇冷，一线城市的订单量大幅减少，与此同时，二线城市中的消费者又因为价格因素而对百安居并不买单。

财报显示，百安居在2007-2009年间关闭了22家门店，占百安居此前最高门店数量的将近三分之一，其中有相当一部分位于东北。这意味着卫哲在任期间提出的东北发展计划完全折戟。

另一个问题，出在了采购供应商产品并自行出售的经营模式。通过大批量的采购，百安居能够获得较低的进货价格，从中赚取差价。集中采购、集中销售、提供统一售后服务，按理说会带给消费者更优质的购物体验和更好的保障，但同时也带来高昂的成本：一方面，销售的人力成本和售后的成本都需要百安居来承担；另一方面，库存压力非常之大，因此对企业的选品水平、预判能力和资金实力都提出了非常高的要求。一旦发生滞销，企业就极易面临资金周转问题。

（编辑：核心网）

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