“苦熬”之后 全球零售巨头面临中国式败退

据联商网报道，2008年时，百安居曾一次性进了一批价值数百万元的空调，希望能供房地产大客户进行团购，但随着房地产市场下滑，预想中的团购并没有实现，最后，这批空调只能以900元的低价进行甩卖。而这仅仅是百安居采购自营模式弊端的一个侧写。（这种采购自营、赚取差价的经营模式也是家电连锁巨头百思买败走中国的罪魁祸首。）

第三个问题，出在压榨供应商导致的声誉恶化。2007年，雅迪尔、韩丽宅配等供应商将百安居征收高昂扣点甚至拖欠货款等行为予以曝光，舆论哗然，酿成百安居进入中国以来最大的公关危机。

百安居此前的多个“高光时刻”，几乎完全掩藏了它模糊的市场认知、过高的经营成本以及模式上的痼疾。事实上，当市场迎来寒冬，存货无法消化，采购自营模式的建材超市所要承担的风险远比红星美凯龙这类地产型卖场要大得多。百安居在中国节节败退的那几年，也正是红星美凯龙、居然之家大举扩张的时期。

房市寒冬，百安居并不是唯一的受害者。在2006年高调进入中国的家得宝，几乎是一打开中国国门就“撞在了枪口上”。

秉持和百安居类似的经营模式，家得宝遭遇了同样的难题。

中国市场具体表现在家得宝的财报中难觅踪影。据业内人士透露，2009年家得宝中国的营收约为30亿元，亏损却达5亿元之巨。六年时间里接连更换三位中国区总裁，也是家得宝一直没有找到在中国市场的发展之道的侧面佐证。如果说百安居还曾在中国市场享受过几年的荣光，家得宝则是进入中国后就一直处于勉力维持的状态。

从未在中国尝到甜头的家得宝很快萌生了退意。2009年7月和10月，家得宝先后关闭青岛店和沈阳店；2010年5月，北京分钟寺店停业关门；2010年11月，天津东丽店关门；2011年1月，北京店也宣告关门。2012年，在毫无预兆的情况下，家得宝宣布全面关闭在华仅剩的7家门店，员工、消费者和供应商对此都措手不及。

通过一起收购案高调进入中国的家得宝，离去的姿态并不光彩。

随着家得宝的离开，百安居几乎成为“硕果仅存”的在华海外建材超市。

卫哲跳槽阿里后，马立思（Mariusz Gliwinski）临危受命就任百安居中国区总裁，立刻宣布开启对现有门店的整合。那句出自卫哲之口的“在2010年之前达到100家门店、总销售额150亿元”的豪言，再也没有被提起。然而，门店整合以及后期提出的“T计划”成效有限，自2006财年起，百安居在中国经历了长达七年的巨额亏损。2014年，英国翠丰集团最终宣布将百安居中国70%的股权出售给本土连锁零售商物美集团。

至此，四家踌躇满志进入中国市场的建材超市仅剩一个乐华梅兰，至今苦守着它位于北京西南四环的唯一一家大型门店。

全球建材零售巨子的中国战事，就这样潦草地宣告结束。百安居、欧倍德、家得宝，彼此间或许也曾分出过胜负，但最终都不约而同败给了中国这个差异性极大的市场。

归根结底，建材超市的模式对于中国消费者实在是过于超前。

“为服务买单”的文化在欧美非常普遍，这种文化在小费上就得到了很好的体现，自然，欧美消费者也更愿意为建材超市所提供的统一销售、统一售后的服务付出相应的代价。而在中国，消费观念仍然保留着浓厚的“上一个时代”的影子，呈现出明显的价格导向的特征，至少在十几年前，大部分中国消费者并没有准备好为“服务”这一附加价值买单。纵使消费者的价值取向正在经历转变，但这种转变也很难在一朝一夕间完成。

中外差异极大的消费观念，是“舶来”建材超市和电器超市败走中国的罪魁祸首，也几乎从根本上决定了它们的商业模式在当时的中国难以走通。

海外零售商进入中国时，往往都在谈“消费者教育”，但它只可能通过这样的路径实现：提供顾客想要的东西，将他们吸引，通过良好的体验和成果来给他们良性反馈，从而促成认知上的更新。如果无法提供顾客想要的，所谓的消费者教育就会注定沦为一句空谈。而时间也一直在证明，那些面对中国过于傲慢的企业在中国市场将会难以存活。

将时钟拨回当下，零售的战场永远有故事在上演。

进入中国一周后，Costco开业前三天售价1498的飞天茅台没有了，水井坊的特价酒卖完了，原本卖919的五粮液也调价了，而消费者已经在排队退会员卡。Costco中国的高光时刻，似乎只维持了一个星期。

曾经，全球零售巨子们是本土企业学习的榜样，也是整个行业仰望的高峰，它们进入中国的瞬间无不是光鲜无比。但事实证明，更大的挑战永远在那个高光时刻过去之后。进入中国，意味着它们不仅要面对同行间的竞争，更需要经历自身认知的刷新，以及自身角色的重建。对任何外企而言，这都将是一个完全不同于此前经验的全新挑战，因为想要真正通透的理解中国市场并不是一件容易的事情。

重新审视这种“中国式败退”，试想一下，如果5年后，全球零售巨头卷土重新进入中国市场，会不会有不一样的结局？

（编辑：核心网）

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