程维谈滴滴出行这6年：成与败，最底层的逻辑是用户价值

但是，怎么样定义好服务的核心指标，和基于这些指标体系建设你背后的核心能力，这背后之复杂，花了10-20年的时间。像专车一样，车也不在身边，你怎么知道车的服务是好的，是稳定的，他会在你看不见的时候不会伤害用户，伤害体验，这个背后需要的核心能力。海底捞怎么解决这个问题？首先设计一套KPI体系。但是，那个KPI体系，一开始无非是干净程度，用户满意度等等很多个指标，任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来发现他要求就做得好，不要求就做得差，怎么办？最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系，米其林餐厅没有任何的明确KPI，干净、服务，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘房客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也是一样，我们请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心价值，海底捞想清楚了是服务好，所以把指标体系树立好，背后整个体系建设做到了极致，所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快，今天我的东西必须得快。所以，我去真功夫点完菜有一个沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也是一样的，快到了极致，它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。

苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验，所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的，是牺牲到便宜这个维度。小米就是要极致的性价比，并不追求某个维度最极致。所以，最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造，定义好怎么去衡量你的创造。看清楚你需要的新体验，我们内部有一个产品同学，原来是百度的，也叫俞军，是我们产品的负责人，他有一个经典的公式，用户价值=新体验-旧体验-替换成本。比如说，今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大。足够大你都不需要做任何的营销替换成本。像苹果他的东西和你所有的旧体验有这么大的差距，你会排着队买，如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。

所以，基本上只要思考用户价值就足以了，绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。这几年商业价值，或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值。主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车，他就是最好骑的，从创业第一天起就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有人免费。

打车软件也是一样，如果你补了十块钱，哪怕别人差一点，这十块钱的价值也是很大的。所以，本质上还是通过技术创新的模式、产品，背后整个商业模式的设计一定需要deliver。

组织能力也是为此而生的。所以看互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力，是因为你要deliver客户的服务不一样。你要做流程必须约束个体，要做快，必须像餐厅一样标准化，流程化。所以这些在我看来，如果在底层要抽象，可能这些是滴滴的一些经验和方法。我们在座的可能有几百个创业者，滴滴也是创业者，我们也在做新的业务。我们在墨西哥我们所有的问题就是我们和当地用户所用的旧企业在用户价值上到底有什么差别，如果讲的清楚，失败是迟早的。如果是笃定的，我们早在一两个城市做的，成功只是时间问题。

滴滴发展的六年时间，它是一家年轻的创业公司，很高兴能够来到今天这样一个场合去分享滴滴的一些经验。还是回到一开始的主题《我们的时代》。创业注定是充满挑战的，但是创业者是最不应该抱怨的一群人，因为是我们自己选择的这样一条路。要感谢联想之星提供这样的平台，在我们还青涩的时候给我们注入方法论，给我们资本，给我们能量，需要每个人给自己加油打气，希望我们都能够想清楚自己的使命，都能够看清楚我们创造的用户价值，也能够建设基于用户价值的核心能力，希望所有的人，也希望滴滴我们能够一起展放在这样一个最好的时代。

谢谢大家。

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（编辑：核心网）

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