温州鞋企十年求生记

温州企业有个鲜明的特点就是一直采用家族化经营的模式。就像许乾家，父亲是董事长，母亲掌握着公司的财政大权，事无巨细地监管着每一个环节，报销一个办公文具都要她亲自盖章，而七大姑八大姨也都在企业的各个环节担着重任。

这样的模式在早些年发挥了很多积极作用，包括节省成本，便于团结，还让人“放心”。但到了企业要转型升级的时候，亲缘关系成了企业变革的大阻碍。

原本二代接班应该会是企业升级的一个天然的好机会。再加上温州的“二代”们大多数都已在商学院苦学多年管理知识，为的就是有朝一日要用现代化管理知识改造企业。但实际上，当学院派做法碰上叔伯长辈、兄弟姐妹，收效总是不能尽如人意。

许乾直言自己接了个烂摊子。他发现虽然自家企业已有一定规模，但公司没有清晰的组织架构，往往一个人都是身兼数职，而且职位随机，权责不明确，所有的事情还是要董事长一件件吩咐、一件件监督。

“我后来招来的一些高管刚进公司的时候都惊呆了，他们没办法相信我们这样一家企业一年还能卖出去这么多鞋。”他进公司的第一件事就是组建了一个有专业管理知识和经验的新团队。

他还说服父亲在公司成立了一个新的主管零售的部门。他希望通过这个部门加强整个公司以及下属代理商们的品牌意识。他觉得奥康在品牌管理方面就做得很好。他期待自己家的品牌也能做到品牌名字就能为产品增加附加值的那一天。

但要做到这一点光有个做市场营销和品牌推广的部门可不够。他为此还想改革代理商的考核方式。

原先许乾的父亲只以进货量一项来考核代理商。许乾想的是该以销售量取代进货量作为考核指标，或者至少也应该是在进货量外，再加一个销售量的目标。但直到现在，他的想法也没被父亲同意。这是触及公司最核心利益的经营模式问题，父亲仍不愿意放手。他知道或许要等到他真的独立担起公司，这个问题才能有改变了。

“到了现在这个阶段，大一些的企业要想的是如何更上一层楼。”谢榕芳说。温州鞋革行业协会在这两年特别开设了职业经理人分会，也为企业接班人们成立了“新生代企业家”分会，都是为了协助有需要的鞋企实现更上一层楼的目标。

“小企业则不应该再盯着眼前的利益了，而是要在质量、环保、特色方面下功夫。这样哪怕是为大工厂做代工也能活得很好。”谢榕芳说。

谢榕芳承认，现在要再出个大品牌、大公司已经很难，行业早从2012年开始已经进入强者恒强，弱者更弱，最终强者并弱者的阶段。不过，她特别指出，这一定是松散的“兼并”，“因为温州人人都想做老板，哪怕是小老板，也要自立门户”。

夏里应该就是谢榕芳嘴里无论如何都要自立门户的小老板。他还有野心没实现。他开玩笑地说，自己正在等待企业下一次腾飞的机会。既然国内的市场难做，他现在把宝压在了莫斯科的市场上。他想试着从莫斯科开始，把销售终端渠道掌握在自己手里。他想在俄罗斯打响自己的品牌。他熟识的一位叔叔已在莫斯科呆了些年头，做出了一些成绩。这让他看到了希望。

“运气好的话，工厂应该可以靠着莫斯科的市场再多开两条生产线。”他说完这半句话笑了笑，“但要是不行，那可能就什么都没了。”

几个小时后，夏里就要登上去莫斯科的飞机。这是他第三次去了，他已经看好铺位，只差这次去签下租约了。

【本文来源于界面新闻，作者：楼婍沁，编辑：许悦、崔宇】

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（编辑：核心网）

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