钛媒体注：本文来自于公众号Yourseeker（yourseeker2018），作者：曾翔，钛媒体经授权转载。
湾区日报主理人w 曾做过一个好玩的事，他把当下知名公司在创业之初的点滴细节梳理成史，希望给有创业热情/好奇心的读者提供一个参考系。
这些简史最有意思的点在于，它们试图还原一个公司“创业初期”的真实模样。
要注意，这绝不是以IPO 或者被收购为终点：像Amazon，上市后好几年才站稳脚跟；Netflix，做了streaming 后才找到真正的竞争优势；而Uber、Airbnb 这类公司，即便还没上市，也算大势已成了。
出于相似的逻辑，我也对大公司们的发展历史和重要节点保持好奇。除此之外还关注，它们曾经有过哪些不太为人知的尝试，背后的失败逻辑，以及对当下可比公司的启示。
作为移动互联网的战略要地，微信已经无可取代。但是，这个社交应用真的坐实“移动互联网”本人之名了吗？它下一步会往何处去？天花板又在哪里？
我觉得，细致研究11 年前Facebook 的那场平台化改革，也许会带来新的启发。
社交产品为何要从封闭到开放？
我在《社交苦微信久矣》那篇文章里提过，有一篇非常带有演义色彩的文章回顾社交产品的发展史。在市面上已经有各类玩家的情况下，大家都认为再做出一个已经没多大意义。
然后，Facebook 出现了。
FB 诞生于哈佛宿舍、随后逐步向全球用户开放注册的历史早已烂俗。我们直接从那场对未来造成深远影响的F8 开发者大会讲起。
但凡对FB 有了解的人都明白，F8 大会是属于Facebook 生态所有利益相关方的年度盛会。
首届F8 大会开办于2007 年5 月24 日。那一天，，扎克伯格亲自上台pitch，向800 名开发者、投资人和企业家讲述，为什么FB 能起来，以及它将如何改变世界。
而那一天，小扎23 岁零10 天。
首届F8 大会的核心议题是“开放”。FB 认为当时其他所有的社交网络都老了，太过封闭，而他们将成为破壁者。用小扎的原话说：
“我们将一起开始一场运动，帮助人们利用他们彼此的联系来做到这一点。我们已经做出一个还不错的应用程序，现在，我们希望大家一起加入进来。”
怎样“加入进来”？FB 给出的方案是，全球任何开发者都能基于Facebook 的社交图谱，直接触及其核心资产——2400 万用户，构建一个完全属于自己的应用程序。
这就是Facebook Platform（平台）的由来。
这个举动现在看来相当激进，FB 居然愿意把自己利用“增长黑客”法则辛苦获取的2400 万用户拿出来和大家共享。更何况，扎克伯格承诺说，这里的规则相当公平，你们可以自由竞争。
某种程度上讲，这代表FB 希望从社交产品的维度跃升一层，成为孵化其他产品的平台。它相信自己拥有亟待开发的宝藏，同时期待有人能和自己一同开启这笔宝藏。
看到这里我们不禁疑惑：扎克伯格到底看到了什么？是什么原因促使FB 要打破桎梏，从封闭走向开放？
第一，社交领域尘埃未定，鹿死谁手尚未可知。
在互联网时代的早期，社交赛道群雄割据，Friendster、Myspace、Orkut 等都比Facebook 起来得更早更快，且看似更有禀赋。
Friendster 是加拿大程序员Jonathan Abrams 受到点对点音乐共享应用Napster 启发创立的一款社交产品。它最先问世，且短短几个月内就迅速攫取到300 万用户，其创始人因此赢得“社交网络教父”的称号。
也是从这里开始，“社交网络”受到风险资本的追逐开始不断升温。
Myspace 算是eUniverse 公司的转型产物。它的优势在于完美继承了eUniverse 的2000 万用户，这给Myspace 注入了新鲜活力。因此，虽然Friendster 在稳步发展，但MySpace 带来的威胁日趋强烈。
另一个早期玩家Orkut 于2004 年1 月出现，比Facebook 早一个月。这是一款带有谷歌基因的社交产品，它的创始人是谷歌早期员工。而随着谷歌于2004 年8 月成功IPO，Orkut 粮草十分充沛。
Facebook 在当时并不突出。唯二给予扎克伯格最大支持的可能是肖恩帕克和Peter Thiel，前者是Napster 的发明者，Friendster 的指路人，后来成为FB 的顾问；而后者作为天使，给小扎写下了第一张投资支票。
但似乎唯有FB 格外被眷顾。当时的头号玩家MySpace 太受欢迎，以至于引发默多克的新闻集团和维亚康姆争相收购，内部人心浮动；Friendster 的技术缺陷加之运营失误，导致大批用户负气出走；而Orkut，深陷纳粹问题的囹圄，已经自顾不暇。
FB 把握住了这段历史机遇期，试图把社交网络引向一个新的高度。
第二，即便成为赛道第一，社交产品天花板依然有限。
Ben Thompson 曾经给FB 的商业模式下了个定义：超级聚合器。他认为FB 搭建了非常好的广告空间，在这里，用户、供应商和广告商都能深度参与。不仅投放广告可以做到近乎零边际成本，且理论上，更多用户和广告商的参与会推动整个网络更加完善。
但是这里有个问题。打个比方，Facebook 像是一个体育场，容量无限且每个人都可以免费入场。因为上座人数已经超过20 亿，所以场馆里任意一个广告位都能带来收益。而维持这个场馆的秩序看似非常容易。
问题在于，为了保证场馆的质量，让参与者持续呆在这里（甚至还有刺激一些参与者保持积极），Facebook 需要耗费更多成本去完善基础设施。短期内为了追逐利润可以选择推迟升级，但从长期健康发展的角度考虑，增加成本是相当重要的。
比如，为了更好的用户体验，FB 需要付出更高的成本来维护安全性和隐私性，需要更灵活地调整广告策略（很可能导致收入增速降低），这些都会对利润率造成伤害。
换句话说，专注于将Facebook 本身打造成值得用户参与并留存的场地，迟早会变得越来越难。
第三，成为平台才能讲出更好的故事，潜力无限。
高盛分析师Bill Shope 早在2012 年就做过一项测算。在他看来，当时的华尔街倾向于认为苹果是一家硬件公司，其价值取决于下一个产品的热门程度。但其实，不同寻常的客户粘性也是一笔宝贵财富。
因此，他进行了一项研究，试图对这些无形资产进行定价。
首先，他计算了从iOS 切换到安卓的成本。怎么算呢？随机调查1000 名iPhone 和iPad 客户，以了解当竞争产品提供多少折扣的时候，他们愿意转换阵营。
他在最终的调研报告里是这样写的：iOS 用户十分忠诚，可衡量的平均每台设备转换成本在122 到301 美元。此外，隐含的转换成本（如失去苹果公司优于平均水平的后续服务）使平台更加牢固。
随后，Shope 又用客户平均消费及留存情况、苹果产品毛利等指标算出，每个iOS 用户的LTV（用户终生价值）为1053 美元。
结合当时苹果财报所披露的2.81 亿iOS 活跃用户，高盛分析师Bill Shope 认为，苹果的最大一笔资产是价值近3000 亿美金的客户群体。这大约占苹果当时市值的55％。
从这个视角，我们也可以一窥当年的FB 为何试图打造一个开放平台。要知道，虽然App Store 是苹果2008 年才推出的，但其“前身” iTunes Music Store，完全可以追溯到2003 年。
FB 的平台化改革困境
由于当时已经是社交赛道不可忽视的重量级玩家，无论Facebook 做什么，都会引发一群人趋之若鹜。更何况在这次平台化改革中，它允许新应用进驻信息流，甚至获得推送通知的权限。
于是Facebook 平台迅速涌起一股淘金热。
作为率先享受到FB 生态流量红利的iLike 可能最有发言权。
（编辑：核心网）
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