回顾11年前 Facebook 的平台化改革，这会不会对微信有所启发？

其实关于iLike 还有一些好玩的事。iLike 的CTO Nat Brown 原本是微软Xbox 项目的创始人之一，最开始涉足FB 平台有些狐疑。于是iLike 干脆提出，愿意支付费用，甚至把公司股权交出一部分给FB，以获取在FB 平台的领先地位。

但它马上遭到了拒绝。得到的答复是，“我们不能给你们任何特殊优势，但同时，我们会尽量维持公平的竞争环境。”（似曾相识的话好像也曾出现在黄峥接受《财经》的专访里，iLike 和FB 的纠葛果然容易让人自然联想到拼多多与微信）

何为“公平的竞争环境”？FB 用行动证明了这一点。在早期，FB 内部也有开发人员做了“视频”应用，但FB 让它和其他第三方应用一起“竞争”，而不是预装给所有Facebook 用户。

类似的诸多举措加强了iLike 等第三方应用对FB 平台的信任。彼此信任，通力合作，这才有了iLike 的短暂荣光。

是的，短暂荣光。

因为没过多久，FB 的政策开始调整，摇摆不定。先是把应用通知权限挪到了次要的用户界面，再后来完全屏蔽了第三方应用对关键API 的访问。到2008 年12 月，Facebook 平台几乎“荒草不生”。

造成这种局面的起因是太多第三方应用给用户滥发垃圾邮件，非但屡禁不止，后期反而更加肆无忌惮。Facebook 没有合适的解决方案，驱逐不了“劣币”，于是干脆严格限制所有开发者，并最终收回了绝大部分权限。

这些行为的动机很可能相当纯粹：Facebook 希望保证良好的用户体验。但它在变换规则的过程中不仅惩罚了坏人，也伤害了好人。最终结果就是，Facebook 平台的“开放性”一去不返。

从FB 的角度来说也能理解，这主要是其长期以来工程文化的结果。FB 的平台化团队由技术部门主导，信奉精益主义，先做出东西，再根据反馈来调整。而且只要有可能，他们希望找到不用人为干预的解决方案。

这种策略导致FB 平台化团队始终没能找到可以维持平台稳定性和安全感的方案。因为这意味着，人在质量控制过程中发挥的主动作用很小。

这恰巧和苹果公司形成鲜明对比。它要求所有打算在App Store 中入驻的应用都得到己方管理人员的认可，相信人的力量；而FB 则寄希望于用算法对抗恶意。

后来FB 的高管在复盘时坦承：

“我们应该意识到，需要聘请一些人来辅助决策。主导这次改革的是工程和技术产品团队。他们知道如何开发好的产品，但不了解如何建立好的规则。”

但其实还有一点，Facebook 本可以做更多工作，帮助开发者尽早在FB 平台上赚钱。

这在当时已是FB 内部争论非常激烈的话题。扎克伯格坚持认为，开发者应该构建具有长期价值的应用，这样到了后期自然无需担心收入问题。

但他显然没有意识到，并非每个开发者都具备这种长线思维，也并非所有人都有足够的弹药支撑他们走下去。

于是，平台规则限制了他们获利，开发者只得另寻他法，尝试尽可能多地从获客渠道上发力，这也是垃圾邮件泛滥的重要诱因。

这又一次不得不让人搬出苹果的案例。从App Store 开放初期，苹果就采取了严格的质量控制措施，而且明确规定了开发者的分成比例和如何通过内购获利。

这样的结果是，每个人都成了赢家。

说回FB，除去平台化规则的不完善，到了后期，FB 自己的行为也越发奇怪。它惊奇地发现，即便有些公司失去了以上的支持，依然能够获取大批的用户访问和活跃。

这似乎让它感到恐慌。

这类公司主要分布在三个领域，IM（即时通讯）、图片分享、内部搜索引擎。于是FB 做出了一项再也无可挽回的决定：亲自下场和它们竞争。

种种事件累积起来，最终后果就是，开发者再也不敢相信这个平台的诚意。

有人问了时任微软首席软件工程师的Ray Ozzie 一个问题：

“你在这个领域呆了30 年，有没有看到过一家公司成功开发出一个热门平台，以供开发者杀死它？”

Ray 回答：“Never.”

一语成谶。

故事发展到这里，差不多已是结局。扎克伯格在2013 年4 月接受《连线》专访时说：

“Facebook 在移动领域占据了一个有趣的位置。我们没能成为一个操作系统，但我们也不只是一个应用。”

看来其最高意志非常清醒，Facebook 的平台化愿景落空无疑。

值得留意的是后来FB 负责新业务开发和货币化的VP 丹·罗斯的一段话：

“最初我们的愿景是将FB 所提供的核心内容——身份和联系，扩展到第三方应用程序。从这个角度看，愿景实现了。”

请注意关键词：“从这个角度看”。

显然，罗斯的解释违背了小扎在首届F8 大会上所描述的初心。或者换句话说，FB 对开发人员的真正希望是：做那些能够有益拓展FB 核心功能的应用，且不要威胁到FB 本体的安全。

虽然Facebook 平台最终没能成功，但这似乎也不是一场彻头彻尾的失败。如何客观描述这次尝试呢？大概是这样：

“他们瞄准了火星，但最后登上了月球。”

FB 平台化失败的后续影响

在Facebook 进行大规模“整改”后，绝大多数的第三方应用用户数据暴跌。比如，Viddy 从3500 万月活的巅峰跌至50 万，LinkedIn 的竞争对手BranchOut 从3900 万月活暴跌至仅仅10 万。

而这一切，仅仅是因为Facebook 动动手指，剥夺了他们给用户发送通知的能力。

对第三方应用们来说，FB 的变化无常最终导致一地鸡毛。数十亿风投资金打了水漂，近百亿的公司估值也随之崩塌。

我觉得另一个有意思的角度是，这一切对FB 本身有什么影响？

第一，FB 其实有自己的对冲手段，即平台化之外的Plan B。有力证据就是发生在平台化改革同期的收购案：Parakey。

换句话说，平台化改革只是FB 补足自己、建造护城河的策略之一，即便失败，它还是能靠收购来为自己续命。

请注意，这时候是社交网络远未走到终局的2007 年，FB 已经完成了自己第一笔对外收购。

第二，短期影响，公司估值下降。

2007 年10 月，FB 用户量攀升至5 千万，不仅推出了Platform 移动版，还和微软达成了广告业务的合作。

与此同时，它接受了微软的一笔投资，当时平台化改革如火如荼，FB 估值$150 亿。

而到了2009 年5 月，FB 再次拿到$2 亿的preferred stock 投资，这时候平台化的故事逐渐被证伪，FB 估值$100 亿。

是的，缩水三分之一。

第三，长期影响，FB 平台化梦碎，对新产品和市场深感不安，也许才导致后来的过分敏感，以及变本加厉的抄袭（站在商业角度不一定算错）。

以及，就算抄也抄不回来，那就买，用外部产品来补全自己社交帝国版图。

代表事件有两个，FB 收购Instagram，以及对Snapchat 的抄袭。

先谈对Ins 的收购案。按照惯例，一笔收购交易敲定前，双方都会聘请大批律师和银行家研究细则，这一过程通常会耗时数日甚至数周。

但对于这笔Facebook 创立以来规模最大的交易，公司董事会从头到尾都被蒙在鼓里。

直到扎克伯格用了三天时间和Instagram CEO 凯文·希斯特罗姆完成谈判，交易确认无误，FB 董事们才通过邮件获悉此事。

还有一个细节，以往FB 的并购大多是为了网罗人才。一旦扎克伯格物色到可用之才，他通常会指派其他员工负责交易细节。

但这一次，他选择亲自挂帅。

至于Snapchat 故事，众所周知，其Stories 功能令人眼红。而FB 做了什么？他们不仅抄了，而且往核心产品里抄了四次：

Snapchat 于2013 年10 月推出Stories；

Instagram 于2016 年8 月推出Stories；

WhatsApp 于2017 年2 月推出Status，包含类似Stories 的功能；

Messenger 于2017 年3 月推出Messenger Day，堪称Stories 翻版；

Messenger Day 发布后没几周，Facebook 顺势在主App 上线Stories。

在Facebook 成立10 周年之际，它向所有员工赠送了一份礼物，旨在向新员工解释公司的使命、历史和文化。这份礼物把多年来关于公司的线上线下有价值的讨论都囊括进去，被称为“小红书”。

我觉得里面有一页讲透了Facebook 关于产品策略的核心方法。

FB 根据自己30 年的长期目标，会每6 个月不断重新评估战略和执行情况，以保证短期内计划合理，长期重点保持不变。

所以，为什么FB 善于、敢于、专注于从Snapchat 抄袭，且一抄就抄了四次？

只要是消费者喜欢的、需要的，他们就会做。

FB 真正理解一个道理：对于任何想活得够久的公司来说，总会在某个时间段出错，以至于必须通过抄袭才能重新回到游戏中。

毕竟使用产品的人才是第一位的。

顺道说一句，Instagram Stories 功能上线不过半年，日活轻松超越Snapchat。

我还看过一个好玩的事，算是大公司开天眼的一种姿势。据说Facebook 之前收购了一个做VPN app 的公司，它以上帝视角来监控用户流量：Whatsapp 火了，收购；Meerkat 火了，上视频直播。

可以算得上一种“春江水暖鸭先知”。

微信往何处去？

1、字节跳动的朱时雨老师在那篇经典的“三分之一即是全程”中写道：

（编辑：核心网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!