顺为资本孟醒：你应该这样找合伙人

   孟醒先生曾作为创始人和CEO创办两家人工智能领域的明星创业公司，并在美国最大博彩娱乐公司CAESARS ENTERTAINMENT任职互动娱乐业务亚太区负责人。履新投资人后，孟醒又先后投出多家明星企业，相信他对创业的看法能给朋友们以启发。

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中国的创新问题

在创新这件事情上，国内的公司饱受诟病。我们一直说以创新为主，但是往往在商业模式上创新力又不足。为什么会创新力不足呢?最后归结到人的问题，因为人本身创新力就不足。人为什么创新力不足呢?最后归结到教育上，中国教育体系上并没有鼓励去创新。 我觉得有一定的道理。我是读完高一去的美国，美国和中国教育其实我是都受了。

我是 1999 年初中毕业，我记得当时高考有一个作文题目我印象特别深刻，题目是「假如记忆可以移植」。

这是很让我反思的事情，我们中学生都会考这样的题目，这还说我们对创意不认真吗?而同一时间美国的同学们在考什么呢?

我 1999 年去美国读高一，到了美国拿到了第一本英文的教材，上课讲的内容是用文学的方式解释圣经。其实它打了一个擦边球，因为在美国的课堂不准讲宗教，只是包装了一下，但我们考试还是讲的圣经里面的故事。我觉得这是个例，但从侧面反应，我们通常的概念对于中国教育制度一棒子打死是不对的，在很多领域还是要看个人。

做计算机视觉有三大会议，而CVPR是三大会议中最大的一个。这个会是在 2015 年 9 月 7 日到 12 日，在波士顿召开的。CVPR这个会聚集了计算机视觉和图像识别领域里面全世界最强的人。

2015 这个会去了 3000 人，这个空间非常小的会场中，我只要抬头基本都能看到中国人。大会所发的 22 个文章样本中，只有 5 个是没有中国人参加的论文。在最前沿的学术领域其实已经是中国人在主导，我觉得原罪回归到教育和民族本性上来讲是很不对的。但反过来一个事实，创业者确实存在趋向于在不难的和没有创新力的方向去创业。

我觉得解决一个很超前的问题或者创造性的东西，这个难度非常高的，难的问题不是一个人，而是需要一堆强人协作才能解决的。

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中国创业公司存在的问题

我第二次创业后，我感触很深。强的创始人不一定能招到强的中层员工或者下层员工，相对来讲招到合适的人比在美国难度大很多。我第一次在美国创业的时候，旁边的团队都很短小精干，5、 6 个人的团队，每个成员之间差距都不是特别大。可以是整个团队从Google或者一线公司出来创业。但在国内我们看到的现象是，特别牛的人前面带着，底下是一帮教育和职业背景和前面带头的人差距非常大的人。所以这样的团队就很难解决创新的问题。

我觉得最核心的原因是，在中国由于各种各样的原因，创业者要么选择拿钱当领导去创业，要么安安稳稳在企业里面做。选择把创业当成一种生活方式的人在中国很少，所以很难存在创业团队里面都是高质量的成员。

在中国，创业这件事情本身已经是一件相对来讲是违反正统的事情，如果我在创业团队里面还不是负责人去做这个事情，那对我风险控制是巨大的。作为优秀的人去创业团队去打工，作为一个核心管理层，但我又不是里面最核心的人，需要我们承受的压力是非常巨大的，对这种压力是极强的恐惧。造成的结果是什么?很多公司CEO很强，中间是断层，基层执行的员工素质更差。给CEO造成管理成本非常大。

CEO做决策的时候更加慎重，尤其你做一些前沿科技事情的时候，CEO本身是技术出身，但是你又不能全身心的投入到你所擅长的研发领域，而你还要花相当大的精力去做管理，所以对CEO的要求极强。

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在中国创业有利的一面

在美国创业论资排辈的现象非常强，你是创业多少年的人，你有多少创业经验，做了什么级别产品，对应的应该是天使投资人圈子，还是和一线人和二线人投资人的圈子，这个划分在美国非常明显。

在国内，一飞冲天的可能性比在美国更大，每天大家都经历波动，突然可能是一个不正常就出现飙升，第二天马上可能又掉下来。我记得刚回国参加一个创业者朋友的生日party，这个朋友刚做了一个非常早期的社交产品，种子都没拿到。但是我发现好几个大的投融资机构高管都出现在他的party，比如华兴的董事总经理等等，在美国这简直是不可思议的事情。

通过这样圈子之间壁垒降低使得会造成人的波动性变大，我觉得一句话总结在国内创业可能会更加刺激。最大化创业的波动性，取决于CEO素质更加全面。

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应该这样找合伙人

什么情况下需要合伙人?

如果解决的问题很熟悉，是和之前工作本质一样的领域，你就是公司的核心竞争力，那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难，也不那么需要合伙人。对应地，如果要解决的问题越复杂，行业跨度越大，产品越新兴，初创者就越需要一个或多个合伙人。

技术公司要成功，需要团队有很强的综合能力，一个人光在技术方面厉害，但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源，然后筛选面试员工。总之，缺失的部分可以完全交给合伙人负责。而相比之下，创始人和合伙人之间需要承担相同的责任，为公司承担风险，而核心员工处于接受管理的范畴中。

为什么是合伙人?

当你发现自己缺少某一块领域的能力时，到底是招核心员工，还是招合伙人?这是两个完全不同的概念。核心员工和初创人之间是雇佣关系——我做事，你给钱。所以不管公司怎么发展，员工每月从公司拿固定收入，没有义务贡献自己的全部资源，和公司的利益并不完全捆绑，因此可以随时离开。

而相对地，成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险，比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都无法获得收入。简而言之，公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题，例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时，合伙人需要和初创者共担风险，维护牢固的合伙关系。

到底需要几个合伙人?

要多少合伙人?这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。从一个完整的创业公司架构来看，人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这 5 个方面应该都有能独当一面的人，因此初创者要考虑在这 5 个核心领域里设置合伙人。

用技术创新公司举例，有一种做法是从业务的里程碑去倒推，比如将公司的最简化可实行产品(MVP，minimum viable product)作为第一个产品里程碑，去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。

合伙人从哪里找?

（编辑：核心网）

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