顺为资本孟醒：你应该这样找合伙人

信息不对称是寻找合伙人时的难题，初创企业可以通过以下 3 种途径去找。一是通过周围朋友的介绍，或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人，这样的合伙人比较知根知底，有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找。第三，另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的，比如「创派」。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找，我也推荐创业者可以「自我推荐」。在社交网络平台，比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传，当个人品牌有了一定的知名度，相关的合伙人也会与你沟通。「找一个合适的合伙人并不容易，是一个人资源积累的爆发。」

合伙人应该具备哪些特质?

是否彼此认同?这体现在对这家公司要做的事情的认同，以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感，能保证在未来创业过程中如果遇到问题，可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。

我认为，将价值观趋同是合伙人最重要的指标，尤其在创业初期，合伙人团队应该尽量保持同化发展，避免沟通不畅甚至内耗的发生。随着创业公司的文化和架构建立起来，价值观趋同的重要性会逐渐降低，能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑选的范围缩小，在能力互补的情况下，价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。

合伙人之间能否互补?所谓互补，可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的，合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板。另外，合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维，对于机械化的事务的处理意愿不是很强，而公司需要一个这样的角色去运营和优化，因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强，性格也最好能相对稳健和保守。

有没有风险承受能力?这种承受能力一方面是心理上的，当公司的发展遇到困境时，有没有决心解决问题?心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择，甚至还会影响团队士气。另一方面，风险承受力指的是实际的资源和能力，即能不能帮助公司渡过难关?另外，在遇到资金周转困难时，合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备?

怎么说服目标合伙人?

在确定了目标合伙人之后，就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说，难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可，缺乏外界因素来证明自己，因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。

在我看来，这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能，与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。

一方面，你要从多维度去了解对方，包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。

另一方面，因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴，因此在第一次见面的时候，初创者也应该诚恳地展现自己，包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算，这样才能够让对方与你坦诚交流，从而建立起相互信任的关系。

尽管个人魅力对于创业者来说非常重要，是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本，但并不是每个创业者都具备这种能力。

经过更深一步的了解之后，如何打动对方加入团队?具体来说，首先要了解对方的诉求，并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。当然这样的沟通也并不是每次都能成功的，寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程，初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的「合伙人肖像」有差距，或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同，这种现象都很普遍。

达不到自己的期望值是经常发生的事，我认为这是创始人需要承受的。想要说服合伙人加入自己的团队，先要理解对方的诉求，评估公司要做的事情是否有助于实现他的诉求。如果可能，可以帮助目标合伙人一起解决他现在所遇到的困难。这也是一种表现坦诚的方式。

哪些问题要提前确定?

总的来说，在合伙人加入公司之前，应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段，可能会出现合伙人各自发展的速度不一样，在团队中的价值也相应发生变化，这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。

在利益分配上，我认为初创者们要考虑以下情况：在公司还没有开发项目和产品时，资源型的创始人处于核心位置，ta最大化地发挥资源的价值创立公司，而其他有专项技能的合伙人，比如擅长技术或者商务沟通的合伙人，此时的价值可能没那么大;进入到开发阶段后，技术类合伙人的价值就处于最大值;到了产品推广阶段，商务型合伙人的价值就体现出来了。

很多人会基于眼前的价值分配权益，而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。

一个比较理想的做法是，在团队开始前有一个长远的规划，将 4 年作为一个基础周期，来讨论公司未来的发展情况，比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外，我建议在分配股权时，鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池，如果一个人在团队中的价值变得越来越重要，那么可以对这样的人给予奖励。

如果一开始就将100%的股权分配完，之后一旦个人在公司里的价值发生变化，很难再有余地做修改。

（编辑：核心网）

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