腾讯二次创业：To B背后的云起十年 | 钛媒体深度

第一，马化腾2013年在《通向互联网未来的七个路标》中提到的“互联网+”概念，出现在了2015年全国两会的政府工作报告中，李克强总理提出，制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。这侧面印证了腾讯公司在“互联网+”方向上的判断；

第二，2015年9月的腾讯云技术领袖峰会上，腾讯公司高级执行副总裁、时任社交网络事业群总裁的汤道生表示，未来5年将保持每年投入20亿的水平，预计将投入超过100亿元。并表示，2016年投入的20亿，将主要用于腾讯云的基础设施建设和运营、以及人才招募和市场推广。

第三，2016年7月，在腾讯“云+未来”技术峰会上，马化腾首次为腾讯云站台，发表《云上生态的新探索》的演讲，演讲中他重申了“互联网+的基础设施的第一要素就是云”的观点。

2016年马化腾首次为腾讯云站台

“我也想帮腾讯云卖一个广告。大家知道业内已经有很多的云的解决方案，但我相信腾讯的方案是不一样的，我们不是作为一个独立的业务来考虑的，而是作为整个平台战略去考虑的。所以采用我们的方案，你是接受和得到了整个腾讯平台，不管是社交还是腾讯，我们所有平台的支持，我们有十几年的经验的支持。”

在行业和集团的力量带动下，腾讯云已经从一个“不被客户理解为什么做云”的状态，跑步进入了下一个贴身服务客户的阶段。此时的腾讯云，也已经取得了一些显性的成绩。

汤道生用“百花齐放”来形容那个阶段。

“我记得，当时在移动互联网事业群（简称“MIG”）有团队比较关注医疗，在社交网络事业群（简称“SNG”）有团队比较关注教育、还有政务相关的一些服务的支持。我们不同的团队（企业服务）原来散落在不同的BG，越来越关注对于传统行业的一些支持或者赋能。”汤道生说。

功夫不负有心人，在IDC咨询发布的《2017年（1月-6月）中国公有云市场份额（IaaS）》报告中，首次出现了腾讯云的身影，它以9.6%的市场份额位居中国公有云第二。

这已经远远超过答治茜前面认为不可能的“3.6亿”KPI。

与百花齐放共生的，是野蛮生长。

中间也掺杂着腾讯从以ToC业务为主，转向ToB业务并行的阵痛。

一方面，腾讯各个条线都在积极探索企业级服务。由于当时腾讯在ToB业务上还没有完整的顶层规划，所以这些内部野蛮生长的服务甚至有时候会有冲突，大家可能提供着相对有竞争的同类的服务，比如“重复造轮子”的问题；

另一方面，一直以来都以ToC业务模式为主的腾讯，在转向ToB的过程中，出现了一些插曲。

“在一开始我们以为腾讯的技术能服务十几亿的用户网民应该是非常成熟……但后来才发现我们原来设想的这些能力到了客户那里不太管用，要么不符合他们在行业里面的需求，或者我们本身的技术能力，也没有原来设想中这么强。”汤道生说。

黄炳琪也举了一个例子，道出了在腾讯云在服务内部业务和服务外部业务的一个很大不同，那就是他们的思维要从“重业务薄平台”，向“厚平台轻业务”转变：

“因为腾讯有很强的业务开发能力，不管是QQ团队、微信团队、视频团队还是各个游戏团队，他们的开发能力都非常强，你的基础设施有一点瑕疵，网络有一点不稳定，都可以在业务上弥补回来。之前我们都是按照这种思路去弄的，相对于是一个重业务薄平台的一种方式。但云实际上更多的是这种厚平台、轻业务，那正好是头和脚要反过来的一种模式。”

汤道生坦言，自己也曾受挫：“很多客户会回来说怎么你腾讯的技术也就一般般，但我特别开心的或者特别幸运的是内部多个团队，他们也认清自己的不足，在我们正式把这些服务对外开放后不断的去打磨，不断的努力，每一个客户提出的反馈问题都成为了我们进步的动力。”

创业的路总是坎坷的。

可能大家对腾讯这个互联网巨头的期望太高，又或许腾讯在ToB上的表现并没有ToC业务那样总有高光，在面对一边打前线，一边补短板的腾讯云时，外界质疑声再次出现：

“温室的腾讯……固步自封……导致业务缺乏创新……”

“腾讯从来没有ToB基因……整个企业服务是完全跟不上的……”

外界的这种评论和猜测是否会像多年前的3Q大战一样促进腾讯走向开放和创新？很难印证。

但可以肯定的是，在这之前，腾讯内部其实已经觉察到了自身存在的问题。

ToB和做ToC有很大的差异，这种差异要求已经笃定做ToB业务的腾讯进行一次涉及销售组织、渠道组织、技术架构、业务流程等多个方面的重构。

“可能在C端的时候，我们是一个特种兵团队就可以创造一款非常厉害产品的状态。但对于做一个大的ToB业务来讲，必须是一个集团作战的过程，我们必须有非常强的一个组织协同的能力。”邱跃鹏说。

他也举了一个签合同的例子：“最早的时候，两周之内走完合同的销售我们都认为他是英雄。”

原因在于ToB走一个合同，需要销售、合作伙伴、财税法、甚至行业、产品等团队对合同确认，这里面涉及合同风险、产品交付标准、定价利润等非常多的信息的确认，如果没有一个足够的组织结构流程体系等等，两个月可能都走不完一个合同。

“今天我们其实有大量的合同要非常快速地签署，所以我们必须要构筑一个流程体系去支撑它。签合同其实才是第一步，真正产品跟交付到最后客户的业务上线，再到最后的验收其实是一个非常长的过程。这个是我们必须要改变我们的组织。”邱跃鹏说。

他认为腾讯ToB还没有建立完美的组织，未来一定要在组织的流程体系、组织效率和风险把控中间寻求更好的平衡。

此时的腾讯，是勇于求变的。

很快，腾讯在2018年9月宣布了一项重大组织架构调整，这也是腾讯有史以来第5次组织架构调整，腾讯内部简称其为“930变革”。

在整个调整中，腾讯云被单独拉出与其他ToB业务一起成立了云与智慧产业事业群（简称“CSIG”），由汤道生带队。

此次调整的主要目的是为了让腾讯在新一轮的ToB创业中聚力排障，所要解决的正是此前备受诟病的重复造轮子、内部协同创新的问题。

（编辑：核心网）

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