熊猫资本李论：瑞幸、便利蜂的启示，连锁业态如何寻找新的价值洼地？
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所以总体来说，线上流量已经不太好做了，相比而言线下流量的价格优势更加明显。其实从最早的时候，我们投摩拜单车就是看重线下流量。因为之前O2O是将线上的流量往线下压，那波几乎全死，为什么？因为线上流量已经很贵了，怎么往线下转化，转化的结果不太好。 2、线下优势凸显，连锁业态成为流量收集器 只有从摩拜单车开始，我们认为这是第一个项目把线下的流量往线上转化。我做一台自行车，不需要在线上不断的烧流量，我只造车。其实大家错误的认为瑞幸、摩拜烧钱，其实并不烧钱，只是投资硬件和门店。
这件事情是对的，因为这一部分肯定是阶段性的投入，投入之后全是稳定的流量。摩拜造车往线下投放，用户扫码使用单车，摩拜可以在APP里自建流量，而且事实上建得是很成功的。通过自建渠道完成流量收集后，企业就有能力围绕流量池去扩展更多的业务。 瑞幸的案例也是如此。我们去看瑞幸的财报，接近50%的用户是直接通过APP下单的。这个比例令人惊讶，说明瑞幸准确地把握到了线下流量，将线下消费者转化成了线上的用户。 那么接下来，瑞幸也可以利用这样的流量优势去孵化项目或者做分发。最新的数据显示，瑞幸外送的业务也只占到10%，到店自提成为了绝大多数。 优秀的案例比如说长沙的文和友，就是典型的流量收集器。文和友在国庆期间可以做到一天平均20000桌，业绩非常惊人。它将整个商场改建成一个老街区，一次性投入去打造一个1万平方米的旧空间。 文和友本身就带有IP属性，高颜值，网红，有自己的粉丝，这些属性水到渠成可以做成二房东模式的流量分发，将自己的流量优势赋能给第三方。 3、效率提升成为关键，标准化重塑连锁业态 所以整个路径中有两个关键节点：第一，有线下店之后，能不能通过标准化快速扩张，把流量迅速建起来；第二，建完之后能不能做转化，这取决于行业的属性、行业的延展度和项目的覆盖度。 高度标准化是未来连锁业态中很重要的一点，所有的产品与服务都有被标准化改造的可能。最后场、货、店都会标准化，用户长期被这样的商品训练完之后，也会变得标准化。我们会看到，其实都市人群标准化地在吃大量口感还ok，70~80分的食品。 由此，企业只需要把店内管理标准打磨好，将人的影响减到最低，同时随着智能硬件越来越好，生产过程的标准化又在提升，最终连锁数据的积累就要比传统业态快得多，进而做大做深转化为自身优势。 就像瑞幸的咖啡机是外采的，咖啡这个行业已经是高度产业化、标准化的品类，供应链比其他行业要简单得多。便利蜂的模式也是一种方案，在上游自己投入资金建工厂，来做到产品标准化，这是非常重投入的事情，但现在资本市场给了这样的机会。
美国以前为什么采用连锁加盟的模式，我的理解是解决不了资金和人的问题。那个年代没有这么多VC、PE来提供资金，同时加盟的方式可以让加盟商成为门店的经理，顺带解决了人的问题。 而现在中国的模式是资本不缺钱，并且通过标准化运营，门店也不再需要店长。这两件事情一解决，之后变的很简单，只要给标准就好了。未来中国的连锁业态都不需要拿VC或者PE的钱，可以做到像房地产一样，是标准的金融回报产品，这样一来会有非常高的效率。
1、传统连锁存在缺陷，“新物种”需要体现独特价值 那么，在这场围绕“线上+线下”流量与标准化的连锁变革中，谁能够更具有优势？我认为是不太可能是传统连锁业态，因为传统连锁有两个比较明显的缺点： 第一，传统连锁对于这场变革的理解力、认知力可能还不够。 很多人提出要将瑞幸模式复制到其他行业，但有几个人敢真正做到在第一家店都没开的情况下，先让600个IT人员进场去完成系统开发？很少有人有这个魄力。 例如像小药药这家公司，为什么它能够在药品的B2B领域发展得这么快？小药药在前期通过1000个IT人员用大量的系统开发解决了长期的非标问题，一旦开发完成之后，形成的先发优势和规模效应是碾压级的。 第二，传统连锁都是市场上原有的产品、服务，很难形成核心竞争优势。 我认为现在摩拜单车也好，瑞幸也好，本质上提供了市场上没有的产品或服务，并且这个产品或服务是一种刚需。否则没有这一项，光靠开店也很难有效地抓住线下流量。 瑞幸所提供的产品不只是一杯咖啡，而是一杯性价比特别高，同时通过自提和外送实现极大便利性的咖啡。同理，摩拜提供的也不只是一辆自行车。这些独特、刚需的线下产品与服务，才是超级流量洼地。 所以“新物种”要能提供之前缺位的刚需产品和服务，以此获得价值最大的流量洼地，同时这件事情还需要具有规模效应。 但是规模效应也不是无穷大，它有一个边界。房地产就是规模效应有边界的典型例子，北京只局限和周边的华北互动，跟上海就没有规模互动的可能。各地的情况都不一样，同一个执行策略本地化程度肯定不够，同时中央还有巨大的管理成本。 2、创业者的突围之道，依靠服务与产业孵化 既然传统连锁有一定劣势，那么创业者怎样去把握这个机遇？同样也分两种情况： 第一，如果没有产业资源，创业者大概率需要从服务领域突围，而不是做产品。 一家早期公司融资两千万去打造产品，其实很难形成独特的竞争优势。较少的资金是投不起研发、投不起供应链的，之所以一些创业公司能够做出产品，是因为中国OEM和ODM很强大，但竞争对手也可以走这种模式。 所以通过服务另辟蹊径更加合适，企业可以用更精致的服务来打造门槛与品牌。 我们投资的“宠物家”，就是做线下宠物“洗剪吹”等宠物服务的。对标美发店的托尼老师，以极致体验的宠物洗剪吹来吸引、聚集流量，之后再走向综合的宠物平台。 初创公司融资金额较少时真的只能做服务，因为产品奠定不出来门槛。通过服务迅速将自身品牌化，在此之上再去连锁扩张。 第二，和传统行业公司联合孵化，这样能借力其研发与供应链资源，但难点在于怎么去平衡各方利益。 如果掌握研发和供应链能力的传统公司是大哥，创始人就难以像初创公司一样，自己掌握70%的股权，可能就是大哥控股或者大哥跟你平起平坐了，各方的利益都需要平衡。 五星控股在这一点上取得了比较好的成就，用十年时间在农村市场、母婴童市场和智能家居市场培育了汇通达、孩子王和好享家三只独角兽企业。五星控股其实在背后给了非常大的资源支持。 所以，消费行业在目前这个阶段，产业投资也变得越来越重要。只是产业怎么去摆正自己的位置，能不能给出足够的赋能，是个重要命题。 产业方不能又不给钱，又不给资源，这个事情就很要命了。我认为之前很多企业孵化不成功，还是因为产业方有控盘的想法，这是不对的。 3、全渠道整合，推演出数字化的消费动线 （编辑：核心网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
