对话OPPO创始人陈明永：边界探索与下一个十年

在民营资本空前繁荣的1999年，打造出众多“明星”产品的段永平名声大噪，为了让业务得到持续性的发展，他将自己一手创立的步步高改制，一分为三，三块业务股权独立、互无从属，而他选择少量占股，绝对放权。那时候刚满30岁的陈明永开始主掌三块业务中的一块，主打VCD、DVD、MP3，也为后来“孕育”OPPO埋下了种子。

在谈起这段经历时，陈明永说，“其实我跟老段在一起的时候，常唱一些反调，说一些不一样的观点，他有他的特点，我有我的特点。但我们有共同的价值观，属于同道中人。”

从DVD到智能手机

2006年，小米的创办人雷军还在专心当着自己的投资人，华为消费者业务的负责人余承东则在欧洲市场为无线产品线和对手“搏杀”。与此同时，在国内的电子市场上，金钱和财富的故事已接连登场。

从土丘荒地发展为中国电子的第一街，山寨手机商人们敏锐的嗅觉，让深圳华强北一度成为全国炙手可热的电子产品集散地。在这条不足千米的街道上，据称诞生过上百个“1米柜台”的亿万富翁。

但在山寨盛行的那些年，想要在市场上找到一款真正“好用”的国产手机并不容易，品牌意识尚未觉醒的国产手机厂商，依然在自己的小圈子里打转。“那种工艺，那种质量，就算白送给我，我也不想用。”有一天，陈明永在华强北花了5个小时，也没有找到一个喜欢的手机产品。

当然，踏访华强北并非真的要去买手机，而是为了观察市场，因为当时的陈明永已经开始酝酿一次转向。

2005年，碟机市场的天花板初现，而OPPO推出的X9MP3虽然被称为“国产MP3的里程碑之作”，但他隐约觉得，更大的市场正在形成。

“我刚好经历这个过程，我们第一次决定做手机的时候，代理商大会是在东莞开，老板说我们要做好亏三年的准备，然后工厂准备亏2个亿，争取三年以空间换时间，用亏损换取OPPO做产品能力的时间，以及整个团队成熟的时间。”OPPO市场培训部的肖佩磊表示。由于代理商们十分信任老板，对这个决定没有异议。

肖佩磊提到的一个细节是，代理商与OPPO的合作模式，采用的一直是现款现货，所以OPPO成立的第一天开始，就没有银行欠款。但对于代理商提前打款的钱，陈明永的理念是，“我不占你便宜，放公司账上的钱，我也给你利息。”回到公司的文化，肖佩磊说，这就是本分，不赚别人便宜，不赚客户的便宜。

某种程度上，DVD时代建立起来的坚实的渠道信任和充沛的资金，让OPPO的研发团队有了更多的准备时间。

2007年5月，OPPO刚刚切入功能机的时候，台湾芯片厂商联发科MTK的Turn-Key方案成为了首选，它解决了当时手机系统的稳定性和交互问题，但当接连完成了两款产品的“练手”后，OPPO的工程师却兴奋不起来。

因为大家发现，所有采用联发科方案设计的手机，开机铃声、Logo、壁纸、游戏和音乐全部都是一样的，因为这个问题，当时内部吵开了锅，团队里更多的声音认为，想要在技术上改动很难，因为联发科是“打包”交付的，行业里都是这么用。

就这样僵持了一个月，当时的一位技术负责人无法说服自己继续，提出大家一起去华强北市场上看看。就这样，OPPO的软件研发团队从华强北的明通大楼走到远望大厦，一个个柜台，上百台机器的去摸，去体验，结果发现开机声音都是一模一样的，不管什么品牌，都毫无二致。

这一次，团队再没有任何反对意见，必须改。

OPPO在2007年中旬做了个内部立项，叫“去MTK化”，集合所有的资源，改铃声、改壁纸、改内置预装。“我们其实可以改很多东西，这个就是我们今天互联网业务最重要的一个铺垫。”上述负责人说。

为了做出不同的东西，陈明永当时成立的第一个部门就是用户体验部，短信、电话本，OPPO做了很多基础的体验工作。“从成立团队，到第一款手机上市经过了一年多，金属面板，香槟色，A103出来之后销量突破了100万，而那时候，10万就是一个非常好的数字了。”OPPO 副总裁、当时在制造工程部任职的刘波说。

OPPO“笑脸手机”A103

而肖佩磊表示，“事后回过头看，其实代理商也没有亏钱，工厂本来预算要亏2个亿，但后来第二年就开始赚钱了。”

“OPPO对代理商的投入说到一定会做到。即便市场不好的时候，也不会要代理商扛着亏损，OPPO会和他们一起共担风险。另外，OPPO内部有个蓄水池的理念，赚到的钱会不断的补足每个基本面的短板，不断牵引公司在整体实力上得到进一步提升。”肖佩磊说。

“不做什么才是智慧”

进入手机行业之后的几年，OPPO一直维持着这种对产品“较劲”的态度，在其他厂商发布“机海”战术的时候，OPPO采取的是“英雄产品战略”，要求做出来的产品一定要非常惊艳，所以OPPO选择一年只开发10款左右产品，同时间开发的产品最多不超过三款。

“少就是多，其实重要的不是做什么，而是不做什么。”刘波说，即便是第一次做功能机，陈明永选择的也是全球顶尖的供应链体系，至少是排名前三的供应商。

而不少供应链的负责人，从DVD时代就与OPPO保持着互动关系。“在有绩效考核压力的情况下，为什么一款产品MTK愿意合作15个月以上，是因为之前的很多积累，他们觉得和OPPO做生意很安全。”刘波说。

但也许是起步过于顺利，或者是太想证明自己的实力。2011年，在功能机转智能机的时候，OPPO的第一款智能机产品避开了iPhone的直板造型，特意选择了滑盖设计，机身厚度达16.6毫米、重近200克，结果是销量没有达到预期。在内部，甚至出现了质疑的声音，批评OPPO的研发团队“既没有勇气也没有实力。”

对于这样的声音，研发团队炸了，纷纷请战，不服气，但事后的产品检讨时，负责人总结出了几个手机的核心痛点问题，轻薄、科技感以及质感，从首款产品的设计来看，确实没有触及到用户痛点。

当时，虽然内部也有对滑盖产品的反对声音，但并没有很好的放大，这个问题让陈明永意识到，智能手机的开发，在管理、沟通上需要更加先进的管理模式，必须让各个层面的人都要思考如何做好产品。

随即，OPPO引进IBM进行研发流程开始的组织架构变革，这次改革被OPPO称之为“松土”，主要围绕两条线，一条线是技术能力线，另一条是项目管理线。