解剖美团外卖

财经杂志《张旭豪十年创业，饿了么成败难言》一文中提及，这一年，饿了么架构调整，引发华南事业部出现大批人员离职，美团趁机抢人；饿了么是最早做众包的外卖平台，当看到美团为了运力稳定发展专送时，饿了么没有坚持原有的策略却把众包停掉，立马跟进专送。

在向白领市场拓张中，饿了么出现策略的摇摆不定，这两个失误虽不致命，却给美团外卖留下时间。

当技术问题解决后，2016年，美团外卖在全国范围内发动起全面进攻，他们要做的是在饿了么没有进入的白领城市，迅速占领用户心智。

“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，这个大家都知道，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势，没有规模的就只能搞聚焦或者差异化；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。”王莆中说，他认为美团外卖比对手更早发现了规律，更早地进入更多的白领城市，所以能在2016年拉开和对手的差距。“我们当时很着急，一定要先进入白领。毕竟饿了么在高校做了很多年。”

拓张需要强大的管理能力和精细化运营，否则容易崩盘。在百团大战时期，所有团购网站都意识到速度的重要性，各家拿到融资后，以最快速度找人、扩张、占取市场份额。但原本的团队难以支撑如此快的发展速度，最终导致资金链断裂、管理失灵。

从百团大战走出来的美团，凭借着精准的KPI、标准化的组织管理，开始高速运转。

美团外卖根据团购时积累下的数据和经验，结合城市的消费水平、人均GDP、餐馆数量等维度，将全国的城市分为S、A、B、C、D、E1、E2等十几级。再将各个城市尤其是大型城市切块，细分成一个个商圈，内部称之为蜂窝。重新招募BD经理，进入各个蜂窝扩展商家和用户，不同的蜂窝，配备的资源不同，BD经理（业务拓展人员）的考核也不同。

一名美团外卖城市经理告诉虎嗅精选，他们每个月的考核KPI都会变化。通常情况下他们的考核由GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

虎嗅精选从该BD经理处看到一张流程表，上面详细记录每个时间段应该做什么，怎么去做，内容细致到“建议骑电动车而不要骑自行车，时间可以节省30分钟”、“平均每个客户拜访时间不超过5分钟”。

如果你是美团外卖BD经理，你的一天可能这样度过：9点开早会，通过做游戏、报数据等方式来鼓舞士气，然后明确今天的工作计划和目标，9：30散会，骑着电动车开始拜访商户，平均每家耗时5分钟。晚上7点开晚会，回顾这一天有哪些事情没有完成，遇到什么困难，听取同事们的意见。

美团外卖的地面团队分为五个层级。BD经理上面有CM1、CM2、CM3三级城市经理，城市经理之上再有区域经理，再往上是大区经理，大区经理之上再有销售总监，然后是事业部负责人。总共5000多人。

各个层级KPI不同，标准化的运作流程也不同。例如城市经理、大区经理等跨区域电话会议，也有严格流程，先说什么再说什么。“这是最基本的，否则怎么会有效率？”王莆中说。

2016年年初，美团外卖只有大约200个城市，到年底拓展到1000多个，平均每天开城三个。市场份额超过50%。

竞争与未来

到2018年，美团外卖以超过60%的市场份额占稳第一，百度外卖、饿了么相继卖身。外卖赛事的上半场结束。战场并没有因此终结，反而进入到一个新的阶段。美团的对手升级为阿里，这一战事成为寡头之争。

1月6日，在饿了么口碑的商家恳谈会上，阿里本地生活服务公司总裁王磊直接向美团开炮，“饿了么费率我们近期不会涨，我们要想办法怎么通过数字化把效率提上去，怎么把服务创新做好，而不仅仅靠提高费率一味只求获利，逼得大家都离开你这个平台。粗暴地收流量税我觉得这不是长久之计。”直指美团外卖调高商家费率。

“很多领先者都是自己作死的，根本不是追赶者的问题。”谈到对手阿里，王莆中这位美团最年轻的高级副总裁，流露出一些不以为意。

“跑在第一名的人，盯的是前方，而不是一直往后看。别前面有个坑有个拐弯，你还在加速；有个大石头，你一头撞上。”

美团外卖一方面看向市场增长空间，“中国有8亿城镇人口，每天三顿饭，一天有24亿顿饭，美团现在日订单在2400万单，跟24亿顿饭比才占1%。外卖还处在一个发展的阶段。”

另一方面看向下一个“美团外卖”，“2013年我们启动外卖，当时美团最好的业务是团购，现在最好的是外卖，但我们要开始培育下一个阶段的明日之星。”

被给予厚望的是“闪购”及其背后的to B业务。

2018年7月8日，美团上线闪购业务，这是独立于外卖的另一项业务。依据官方介绍，美团闪购涵盖超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等众多品类的配送服务，主打“30 分钟配送上门，24 小时无间断配送”。

之所以做闪购，王莆中说是因为用户的需要，从美团的数据来看，2017年上半年到2018年上半年，通过配送网络送出去的非餐品类，达到2.6倍增长，商家数翻倍。

更深层的原因是，美团打算借助外卖的即时配送网络，切入到本地零售，这包括对用户的半小时配送，也包括对于商家的信息化改造。

“比如超市，你有6000平，可能有8000多个SKU，怎么找出来？我们跟商家合作，门店充当前置仓，给它提供分拣系统。”

这也是阿里、京东等在做的事情。此前，阿里旗下的点我达与屈臣氏门店的合作将门店变为前置仓，阿里零售通对社区小店进行整合，京东与沃尔玛仓储共享等等。

美团并不畏惧，甚至认为会大概率胜出，其理由在于：拥有流量，拥有庞大的即时配送系统，相比较京东、物美，美团没有商城，不会与商家产生竞争。“你看中国有几家电商零售公司，既有科技能力又有物流能力？”

“我们对于零售业的帮助和改造才刚刚开始，也会尝试多个模式。在本地零售这个业态上，真正成功的公司只有极少数的几个，我们可能是其中之一。”王莆中说。

可以看到的是，美团正在阿里强项服装领域进行试探。去年，美团外卖与海澜之家的合作。按照官方说辞，除配送外，美团还会“根据用户、商点、商品的特点为品牌推荐精细化方案”，以及拣货方案。对商家来说，通过数字化管理能够提高周转降低库存。

在王莆中看来，线下零售的发展趋势是，实体店只充当体验和展示的作用，用户在店里购买后空手离开，有配送员半小时送货上门。

但在外卖平台送衣服能不能被消费者接受现在还有待观察。

在外卖赛事中，美团凭借着对行业的理解，率先转型白领市场；凭借智能派单和高效管理，最先实现规模效应。如今，与阿里全方位开打，又是一场硬仗。

（编辑：核心网）

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