曾鸣：互联网商业仅是智能商业的前奏

所以一个独立的SaaS厂商，如果你不能创造更高的价值，纯卖SaaS服务很难生存下来，套用点线面体的思考框架来看，你基本没法独立成「面」，会被S2B2C企业给包进去，因为SaaS对它们来说只是数据管道，而且做增值服务一定会自己铺这个管道，最后可能也不会用你这条管道。

当然，各类SaaS都有阶段性的价值，我只是站在更长远的角度来看，它不会像对标的美国SaaS公司那么大，要知道美国是不太会出现中国这样的C2B、S2B2C的平台。

李曌：为什么美国不太会出现中国这样的C2B、S2B2C平台，中美发展智能商业会有哪些差异？

曾鸣：我的整体判断就是中国偏应用创新，这和我们原来的商业效率太低相关，技术优势发挥出来一些就已经足够快速往前跑了。美国因为原有的商业系统非常成熟，技术创新达不到一定程度就没办法超越原来的商业系统，所以美国会偏基础研究，比如在物联网芯片、AI的基础技术等核心技术上。

未来中国商业创新能走多远，直接受制于核心基础技术的研究能不能有一定突破，不过随着应用不断升级，后面必然会出现倒逼核心技术发展的情况。如今我也看到一些中国企业正在不断往核心技术方向突破，所以很多批评中国企业只有商业模式创新，我觉得那真是很不负责任的一种说法。

李曌：C2B的实质究竟是什么？

曾鸣：C2B模式有一个含义在于，你的所有业务流程是不是C驱动的业务闭环。比如你上淘宝从搜索实现购买，中间没有任何人干预，这就是标准的C2B驱动，同时你所有购买行为反过来也会促进整个淘宝搜索与推荐引擎的优化。

如今大家低估了C2B的重要性，觉得它离自己很远，但我认为C2B这样一个流程、业务模式设计与运营模式设计会越来越成为主流。当然对于很多传统企业来说，完整走向C2B模式还有挑战，所以整体来看越是沿着由C驱动的方向，让越来越多的流程由C驱动，这都是正确的方向。

李曌：那你怎么看拼多多的C2M模式？

曾鸣：我一直强调如果C2M仅仅就是一个直销模式，那它就不是C2M而是M2C。我们看M2C是用团购手段聚集了海量的现成需求，然后反馈厂商匹配标准化生产，中间没有定制过程，但有一个时间差，比如说我先根据数据预测先下了一个单，然后工厂可以产出这些订单，接下来我才知道如何定价。

虽然这个过程中可以通过数据逐步优化生产，但M2C本质上还不是根据消费者需求去设计的新产品，然后再去改造供应链，最终形成按需定制的供应链。我对拼多多不那么了解，我能看到的是它目前做的更偏M2C。

李曌：如果真的要对供应链进行改造，在你看来关键是什么？

曾鸣：这就回到我前面讲的产业互联网，你要对行业有非常深的了解。产业互联网可能未必有通用的供应链平台，但你可能得先把一两个产业做通，所以未来如何让供应链的多方参与者从传统、线性、封闭的供应链中解放出来，在协同网上重构会非常有价值。

只有协同供应平台，才能灵活按需定制，满足前端不断变化的C的需求，所以C2B模式落地，必然意味着相匹配的供应链平台升级改造，这两个是一致的，不动供应链平台就不是C2B。

李曌：做供应链平台更像是大公司的机会，创业公司是否也有机会？

曾鸣：创业公司当然有机会，比如说教育、医疗、交通等，这都是几个主要巨头没怎么覆盖的领域，既使是服装、3C这些领域也不排除创新企业能找到把C和整个供应链重构更好去动态协调的机会。阿里试图整合供应链也做了5、6年，我相信拼多多也在做，谁能最先做出来，谁就有更大的影响力。

李曌：有一些创业公司已经从纺织业入手，但公司发展还比较早期。

曾鸣：大家都在做供应链不同端、不同段，但最终可能都会整合到S2B2C的平台上，因为只有端对端全部打通才能动态优化。但不排除对于像服装这样复杂的供应链可能有2-3个S的平台出来，每个都只做3-5段或3-5个角色，他们之间对接完再优化。

谈赋能与战略思维

李曌：最近你的新书《智能战略》在国内出版了，为什么我们了解智能商业后还需要了解智能战略？

曾鸣：《智能商业》更偏宏观，讲的是从工业时代到智能时代在发生什么，为什么会发生这些变化，根本性的变化表现在哪些方面，所以智能商业更多是从商业简史角度来讲未来商业规律与大势。

但是为了适应环境的变化，能够在智能商业时代真正生存下来，其实每个企业都需要用新方法去制订新战略，所以《智能战略》侧重在讲新环境下企业应该如何变化才能在智能时代生存和发展。

李曌：你曾说智能战略与传统相比有六点不同，其中有一点是我们的组织应该要从管理到赋能。实际上中国的企业管理普遍做得较差，这种情况下企业从管理到赋能的难点在哪里？

曾鸣：难点是相对的，比如创业公司，可能团队年轻没什么工作经验，管理的确比较差，对这些公司我建议是少听一些以前的管理理论，直接去学赋能。

赋能对创业公司来说是天然的，因为创业公司更讲求调动人的积极性与产品迭代，只是说我们把产品的思路延伸到组织上了，所以当你说组织要迭代，要激发团队创造力，团队在文化与价值观上大多都会完全认同。但在公司成长过程中很多人都会跟创业者讲要提升管理能力，结果创业者读了很多管理理论，反而读糊涂掉了，因为赋能与管理这两个东西弄不到一起去的。

我建议初创公司坚定往赋能方向走，过程中可以将对人性的理解加进来，因为组织本质上还是对人性的理解，后面可以再根据你赋能的方向补一些管理基本功就好。

李曌：每个公司都需要推行赋能？

曾鸣：我讲赋能是在智能商业的背景下，未来组织的新范式是什么，所谓范式就是普遍规律，所以在这个意义上赋能是适合于所有企业。但反过来看智能商业时代才刚刚开始，所以真正能往赋能方向转的企业或者说用赋能思路来运营自己企业的还非常少，谁先演化成赋能型的企业，谁就最有可能变成智能商业型企业，谁就最有可能成为未来赢家。

至于一家公司是赋能还是被赋能，这反而是次要的，你如果是「线」，很大程度上是被「面」赋能的，但你反过来也能赋能「点」。作为「点」当然就不需要主动赋能谁了，但要能理解被赋能的意思，这样才能充分利用生态的价值。

李曌：赋能与数据中台有些像，把能力工具化起来供团队即取即用。

曾鸣：你从数据中台理解赋能也没错，比如说像阿里这么复杂的组织，你赋能也要落到工具层面，赋能非常重要的工具就是数据中台，而中台的核心价值就是让前端创新可以快速变化，所以它实际上是在赋能前端。

李曌：今年大家都在提数据中台，你觉得大家对数据中台可能存在哪些误区？

曾鸣：理解数据中台还要先回到业务中台来看，你能不能在丰富的前端业务与非常基础的后端业务之间抽象出一些通用思路或模块出来，如果能，那就是中台，只有业务中台被抽象出来后才有数据中台。

（编辑：核心网）

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