对话阿里“教头”曾鸣：阿里强大的秘密

(讯)11月26日，阿里巴巴集团控股有限公司（AGHL，Alibaba Group Holding Limited）在港交所正式挂牌，股票代码。上市首个交易日，阿里巴巴开盘涨超6%，随后涨幅一度超过7%，触达189港元。当日收盘报每股187.6港元，涨幅为6.59%，市值约4.01万亿港元（约5100亿美元），取代腾讯（腾讯市值约为3.2万亿）成为港股市场新股王。

阿里巴巴早已不只是电商巨头，俨然已经是一个现象级平台经济体。

“我提醒你们一点，即使在2012年，都极少有人相信阿里能到今天。”一周前，阿里巴巴前总参谋长曾鸣——如果用一个更阿里、更江湖气的名头来形容曾鸣，他无疑是阿里的教头——在接受虎嗅 Pro 专访时说。

2012年，阿里的未来尚存在诸多不确定性，菜鸟网络刚刚启动，阿里云坚持四年还没见曙光，蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。

阿里巴巴何以用7年时间实现飞跃式发展？阿里生态是如何缔造出来的？曾鸣在《智能战略》一书中将其归结为“智能商业”。当实现“网络协同”和“数据智能”，那业务就能实现几何数式增长。

“网络协同其实就是充分利用互联网的不断发展，让越来越多的工作可以在线化、软件化、网络化；互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。”曾鸣说。

这是阿里巴巴20年来随着技术、外部环境而逐渐演变来的模式，看看阿里这些年的战略以及配合战略而发生的业务和架构转变：

成立之初，阿里要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”，到2008年变为要“构建开放协同繁荣的电子商务生态系统”，再到现在要”构建未来的商务生态系统”；

其商业模式也从B2B向C2C，再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变；

其组织架构也随之从单一的B2B部门，演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等，淘宝一拆三，三拆25，再又整合等等。

对于创业者来说更切实的是，如何和阿里一样，能根据外部变化不断进行业务和组织的变化。曾鸣亦在采访中给出回答。

此外，在采访中曾鸣谈及网红、直播等流量模式及其发展趋势，也聊了对今日头条、滴滴、拼多多、小红书等新一代互联网巨头的看法。

当被问及未来机会时，曾鸣说：“我觉得接下来无非是两个大机会，一个是新技术不断进行而带来的新机会，比如说如果AI技术有个大突破，那新的商业机会就会出来。第二个是相对成熟的技术怎么不断的渗透到传统行业里面去，这个就是所谓的产业互联网机会。”

以下是对话节选（关于阿里组织能力，虎嗅 Pro 在11月22日发布万字长文进行解密，扫描下二维码阅读全文）：

关于战略：“以竞争为主导的打法是二流选手的打法”

虎嗅 Pro ：怎么理解你书中所说的“智能商业”？

曾鸣：智能商业是未来商业的主导形态，它有两个核心的组成部分，一个叫网络协同，一个叫数据智能，所以我把它叫做DNA的双螺旋。

网络协同其实就是充分利用互联网的不断发展，让越来越多的工作可以在线化、软件化、网络化。

互联网上沉淀了海量的数据，怎么用好这些数据来提高决策的精准度和效率。

当两者结合在一起，就形成了智能商业的新物种。智能商业中最主导的力量就是生态性企业，像阿里巴巴、Facebook。

我在书里也提到，智能商业一旦形成，就能产生“黑洞效应”，当这个双螺旋开始转起来后，它的力量是非常强大的。比如机器学习，可以每天24小时，一年365天不断的优化。这个效率不是人能做到的。

我提醒一点，即使是在2012年，阿里上市前最后一次融资的时候，其实挑战都非常大。包括物流能不能做起来，云计算能不能做起来，蚂蚁金服到底能走多远，有很多问题和挑战。那个时候大部分人都没有觉得阿里会发展成今天这个体量，2012年阿里才400亿美元的估值，融资也碰到了很大的挑战。

虎嗅 Pro ：为什么阿里会出现网络协同？

曾鸣：我认为有两个原因，第一个因素是阿里的场景。交易看起来简单，但做起来很复杂，需要支付信用、存货管理、物流，即使一个退货环节，也是一个非常复杂的体系。即使是一个很小的卖家，也需要调用淘宝生态里的几十个业务模块。

第二个因素是，我们很早就意识到协同的重要性，2007年9月份的战略会就第一次提出，阿里的未来是打造一个开放协同繁荣的电子商务生态系统，所以我们有意识地去想，怎么把协同的效率大幅提高，怎么样才能够让更多人高效地在这个平台上发展，最终获得整个生态的大繁荣。所以2008年之后，我们尝试了很多，比如开放平台、淘拍档，最后演变成开放API接口、数据分享平台等等。

所以，相对来说，阿里对协同比较重视，这也是我们整个战略核心，都是围绕协同和生态来做。

虎嗅 Pro ：你怎么看竞争战略？你在书中说“阿里的战略出发点不是竞争，而是网络协同。”这个要怎么理解？

曾鸣：任何战略的源头首先是价值创造，第二步才是竞争战略。一个企业如果纯粹以竞争为主导的话，你会发现它只是随波逐流。

有价值的战略，是看你能否用独特的方法创造独特的价值。从这个意义上来讲，竞争其实变得不相关。

什么叫不战而屈人之兵，就是我做的事情这么牛，你还模仿不了。从这个层面上来说，我根本不用考虑竞争战略，当你以竞争为出发点思考战略时，你已经是输了一筹。因为你只是在模仿某一种已经成型的思路而已，这已经是二流选手的打法。

虎嗅 Pro ：阿里做物流是协同社会资源，和合作伙伴一起，但亚马逊则是自建物流。是中美商业环境差异造成这种不同么？

曾鸣：我觉得本质上是发展阶段不同和商业环境不同。以淘宝为例，淘宝出现时，中国零售刚刚起步。而亚马逊面对的是已经非常发达的美国零售。大家别忘了沃尔玛是1962年从一个三万人的小镇起家，从农村做到了纽约，并且它在80年代就开始用卫星，有一套非常强大的IT系统，覆盖了美国，所以它的零售效率非常高。

亚马逊要超越一个这样的零售范本，只能用更强大的技术创新去提升效率。亚马逊的物流，最早是从沃尔玛挖了一拨人，又从UPS挖了一拨人，再加上最新的技术，所以它自己能做。但是在中国，你既没有沃尔玛也没有UPS，我们做物流的时候连个像样的合作伙伴都找不到。

所以，一方面中国相对落后的零售市场，使得它产生了一个巨大的爆炸性的机会，新技术的应用可以产生更大价值。另一方面，就是生态，你没有办法用传统的方法去管理。所以结合中国实际情况，我们只能开建平台，让大家来唱戏，才能够跟上产业急剧发展的速度。

关于组织：当我们在谈阿里组织时，到底在谈什么？

虎嗅 Pro ：阿里的核心壁垒是组织能力么？

（编辑：核心网）

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