对话阿里“教头”曾鸣：阿里强大的秘密

曾鸣：最后肯定要落实到组织能力，而组织能力又会落到核心团队和创始人。战略和组织又是紧密结合的，什么样的业务会要求有相应的组织配套。所以，组织不会在真空中去谈。在什么阶段，需要什么样的组织能力，这才是更有意思的讨论。

虎嗅 Pro ：当我们在谈阿里组织能力的时候，到底谈的是什么？

曾鸣：从最根本上来说，我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，那用比较学术的话来讲，就是架构，流程，文化，价值观这些。

虎嗅 Pro ：看你在书中将阿里的组织总结为“赋能型”组织，为什么？

曾鸣：阿里是赋能组织的一个代表，赋能组织是智能时代最重要的组织原则。我把过去管理100年的演化划分为三个阶段：第一个阶段是管理，第二个阶段是激励，第三个阶段也就是未来的阶段，我把未来组织原则称为赋能。

现在“赋能”有些流俗了，好像让别人多做点事儿就是赋能，但赋能是一套完整思路。智能时代、智能商业、智能战略，再到智能组织，智能组织的核心就是赋能。

在工业时代，为了标准化，流水线大规模生产，管理变得很重要。它通过管理让工人的工作一致化。

到80年代后，在IT时代，软件工程师成了主导，软件工程师坐在那里到底是编程还是胡思乱想，管理者是不知道的。所以管理变成了激励，怎么让工程师和公司的利益一致。于是有了期权，分享公司未来的成长，你做得每件事都跟公司的结果有关，也跟你拿到的期权价格有关。所以当类似软件工程师这样的人，很难去一致化管理时，就用结果的一致性来保证工作。所以过去的三四十年，是以“激励”为主要管理原则。

但是到了未来，就是我在讲赋能之前，其实有个更大的前提，就是未来是个创造力的时代。大部分人的结构化知识都会被AI、机器所取代，那人剩下的最大价值就是创造力。怎么让人的创造力发挥出来？组织变成服务，要为人服务，而不是人为组织服务。你提供的服务能够让有创意的人更高效地发挥他们的作用。

所以在这个意义上，组织的基本原则发生了根本改变。

关于变化：“员工做不到，员工会被淘汰，组织做不到，组织会被淘汰”

虎嗅 Pro ：阿里从创立到现在，组织架构一直在变动，阿里怎么做到这种频繁的大规模的组织调整，并且调整后能够非常好的融合？

曾鸣：这个就是因为我们面临一个高度不确定的时代，包括技术变革、外部环境的变化。技术持续变革带来业务的不断变化、战略的不断创新。所以战略调整是常态，那么为了能够让战略调整变得有效，组织要相应的不断调整，组织的柔性就成了非常重要的核心能力。

所以阿里为什么把“拥抱变化”一开始就作为一个核心的价值观在要求、宣讲，就是因为只有拥抱变化这样的核心价值观，再加上相匹配的一些组织流程跟组织行为，比如说定期轮岗、ERP，阿里的ERP管理软件是基于互联网重写的，要不然按照传统ERP，这么大的组织架构调整了，你连跟谁汇报、能调动哪些人，都搞不清楚。

这些才能让大家形成一个意识，就是组织变化是常态，然后在需要变革的时候，组织才能够动起来。

就像很早以前，马云见新员工会反复讲，我们不能够给你承诺舒适的生活，我们只能给你承诺不断学习的挑战，都是让员工意识到，公司的发展需要每个员工不断的学习，不断的调整，去适应变化。

员工也好、组织也好，最终生存下来是因为你适应了环境、为客户创造了价值。如果员工做不到随环境不断变化，那员工会被淘汰，组织做不到，组织会被淘汰。

虎嗅 Pro ：以阿里为例，阿里在进化的过程中，它所需要的组织能力是怎样进化的？

曾鸣：不同企业不同发展阶段肯定有不同的组织要求。最早在B2B时代，为什么会形成铁军文化，就是因为销售是其中非常重要的一环。在早期，和客户的沟通、市场教育也是非常重要的环节，所以阿里借鉴了传统企业包括GE的管理，对销售团队的激励机制、培训机制、发展机制，做了很多优化，阿里铁军成立。

到了淘宝，淘宝非常强调自下而上的创新、野蛮生长。在淘宝的发展早期，面临eBay巨大领先优势，我们当时讲用不同的视角看天下、看环境、看未来，于是不断鼓励团队自下而上的创新就变成淘宝文化非常重要的一点。

但是等到了阿里云阶段，公司有了更复杂的外部环境，需要将自上而下的前瞻性判断与自下而上的创新结合起来，让对市场能快速反应，组织的腰部力量更强，上下能够通达，变成一个更加柔性的组织。这个也成为我们组织创新的重要一个方面。

云是一个基础设施、一个公共服务。只有搭建在这样的公共服务之上，数据才能在整个社会流通。为什么中台那么流行，因为中台就是组织柔性的一个关键。

阿里大概从七八年前开始尝试将自上而下的战略引导与自下而上的创新相糅合，你要让前端有更快速灵活的创新就需要一个中台来支持。这样的话，它有很多模块可以复用、很多能力可以复用，创新试错不会全部浪费，很多经验、技术、数据可以沉淀下来。

所以中台是柔性组织的一个有机组成部分，是阿里组织创新非常重要的一环。

虎嗅 Pro ：作为一家互联网公司，阿里当时为什么会意识到中台的重要性？

曾鸣：因为阿里是一个很大的生态，我们前端不断地生长出新的业务。如果你每一个新业务都要配一个从产品、技术到运维的完整体系的话，你会发现公司内部全部都是烟筒。用户之间不可能打通、产品之间不能打通、数据之间也不能打通。

从2013年开始，我们真正意识到数据的重要性，意识到数据要真正流通必须要有一个中间层沉淀下来，数据才能够打通。

此外，要保持前端的快速反应能力，需要后台技术的持续进步。你技术不断的进步，模块要不断的复用，成本才能持续的降低，对吧？创新是一定有成本的，你怎么把创新的成本降低是非常重要的。

虎嗅 Pro ：“自上而下的战略引导与自下而上的创新相糅合”该如何理解？

曾鸣：举个例子，2012年淘宝从PC向移动互联网转型时，智能推荐团队是从不同的团队里面抽调出来的。这就是一个组织自上而下和自下而上能力的结合。为什么阿里会有几个团队同时在探索智能推荐？因为大家都看到了，要服务每个客户，必须要了解他，推给他更适合的产品，肯定要从搜索走向推荐。

（编辑：核心网）

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