国美涅槃重生，苏宁能否重获新生？

在电商没有出现之前，经营全品类并进行单品管理，涉及百万到千万级别的SKU数量，在全球零售业的所有业态中是无法想像和理解的，无论从组织管理、人员构成、资金规模、经营面积、系统难度、技术要求等所有方面都是无法实现的。

仓储会员店业态看似全品类经营，实际上采用了“宽品类浅SKU”的经营策略，这种策略虽然是全品类，却通过降低了每个品类的单品数量（许多品类仅两三个单品），大幅降低经营难度和经营成本。

零售业受限于第一产业的农业和第二产业的工业发展，业态创新和经营策略创新一直很缓慢。

苏宁易购在2015年底和阿里换股并明确了“全业态、全渠道”战略和沃尔玛+亚马逊的商业模式，走上了“产业链宽度”路线。

在当时，就已经是一个前无古人的陷阱。

毕竟在单一业态中，全品类的经营已经难度巨大、经营风险很高、资金要求大、盈利能力变弱，何况是全品类、全业态。

苏宁易购的战略和商业模式能否让业绩在短期内实现指数级增长难以预测，但是经营风险呈指数级增长却是可预见的！

最终商业地产的模式导致了高额负债率，多元化的战略布局进一步加剧了资金的需求，经营情况不仅复杂且难度大，只能以“交学费”的安慰心态进行经营。

在有阿里的股票售出获利的情况还好一些，当2019年卖完阿里所有股票之后，这些问题很快就浮出水面，不堪重负，不得不寻求新的资金支持。

看似与苏宁很像的国美却走上了“产业链厚度”的模式。

首先，收购“世纪电器网”（后更名为“库巴网”和“国美在线”）进入电商领域，经过两年的投入和实践后意识到“产业链宽度”在零售业的经营难度和风险过高。

于是果断转向了“产业链厚度”的经营方向，提出“家•生活”的战略和共享零售的商业模式，经过五年发展逐渐演变成现在的线上线下双平台。

国美和苏宁易购在 “全品类”拓展的路线和策略也有较大差异。

五年多的时间，苏宁易购陆续通过收购（红孩子电商的母婴、家乐福超市的生鲜和快消）和自建进行“全品类”拓展，耗费的资金规模超百亿；

国美则在以“家”为核心的“家·生活”战略下，一方面坚守家电品类，另一方面还延展到关联性极强的家居家装、厨卫品类。

这两个品类还只是家居这个一级品类下的二级品类，垂直品类让国美经营压力变小、资金要求小、管理难度也小很多。

那么，国美又是如何实现“全品类”扩张的呢？

（编辑：核心网）

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