运营人如何做好向上管理？
|
在此思路下，朋友找了其中一个部门里的某一个小组，请这个小组吃了顿饭，大家展开了一个基础的试点工作，这样既能推进这个事情，也不至于把公司搞的鸡飞狗跳，同时对于老板的汇报也是这件事情已经开始推进，先从小部门试点开始。 对于这样的工作思路，老板非常满意，认为很有章法，而朋友也避免了在没有明确授权的情况下，冒然推进，落得个出力不讨好的局面。 04 那说完了对需求的判断，接下来就要说一说对于需求的理解和拆解。 向上管理中，对于上级需求的理解和拆解，是一名运营人，职场工作者必须具备的业内好评意识。 我曾经在之前的文章强调过， 理解问题，比解决问题更重要。 而对于向上管理来说， 理解老板的需求，比解决需求更重要。 很多菜鸟常犯的一个问题就是，拿到领导或者老板的需求后，也不问清楚，上来就做，结果做的东西老板不很满意，自己心里别提有多委屈。 所以拿到老板需求后，一定要先问清楚，理解它，然后再去做。 比如老板招呼我： 玮冬，你过来，你们团队做个拼多多的产品分析吧。 好，这个需求，看似简单，但是埋藏了很多坑，如果不问清楚，贸然去做，就会遇到很多问题。 我拿出本子，开始一边写一边问。 我：OK，但我有个问题，拼多多这个产品很庞大，我们要做一个全面的分析么？包括电商模块也是么？咱们产品没有电商模块吧，难道我们是为后面的电商模块做准备吗？（挖掘他到底想要什么） 老板：不是不是，搞什么电商？你给我钱搞电商啊？我的意思是要你研究研究他们的红包玩法，裂变玩法。 我：哦，懂了，所以这个竞品分析只分析他们的营销活动就可以是吧？电商部分不用分析是吧？（再次确认，落实成笔记，以免后续变卦） 老板：对的。 我：那主要分析到什么程度？流程？还是页面？还是种类。（询问清楚需求要执行的深度） 老板：都要，都要，带你的团队分析的细一些。 我：那我懂了，那我们从链路，页面，文案，三个角度来分析你看是否可以？（提前预设几个方向，把老板给框柱，不要让他发散） 老板：再加一个交互吧，这报告到时让UED组也看看，把交互也分析一下。 我：OK，那我给到一个PPT？（询问以什么样的形式交给他，免得让我改） 老板：不用那么麻烦，文档就好，文档就可以。 我：那文档的话我把截图多放一些，把截图都放上去你看行吧？（我理解了，同时提出了一些更好的意见） 老板：可以可以。 我：这事情其实蛮多的，我估摸着得周五下班前给到你。我这边事情还很多，你不着急吧？（表示我工作很饱和，这个事情优先级要靠后，你不要着急，也不要再给我其他事情了） 老板：不着急。 我：好，我再次确认一下，几个大点。 1、只分析营销活动模块 2、从链路，页面，文案，交互四个角度分析 3、用文档做即可，多放截图，其他部门也要看，搞的美观些。 4、周五下班前给到…… （确认一下，同时向他表示这件事情已经很有逻辑很有条理的去落地了，请你放心）。 你看，一个小小的需求都要进行一整套详细的理解，这样做出来的工作，肯定不会被老板批评。 即使老板批评了，笔记本一拿，和老板一对，那他也无话可说。 什么是向上管理？这就是向上管理。 那除了将老板的需求理解之外，拆解老板的需求同样也很重要。 怎么拆解？ 就是虚的拆成实的，实的拆成细的。 那什么是虚的呢？ 比如： 玮冬，产品上线前的工作要做好。 这就是虚的需求。 玮冬，你们要通过运营给到用户一个良好的引导体验。 这也是虚的。 玮冬，你们团队要多多了解用户。 这也是虚的需求。 这些需求虽然有一定指向性，但他们都用笼统的语言表达了老板的期望， 这时候你所要做的就是要将这些虚的需求，拆解成实的需求。 比如老板让你把产品上线前的工作做好。 那你需要迅速出一个产品上线前工作的准备方案。 产品上线前的准备工作如下： 1、准备好30名该产品的种子用户，准备上线后进行优先体验， 2、沟通设计师做好相关上线前的物料，具体物料包括……. 3、安排运营同事撰写好上线前的相关介绍文案，具体需要的文案版式有….. 4、策划一个产品内的活动，让用户们了解新版本上线后都有哪些功能。 …… 以上工作整理成表格，以邮件的形式发送老板及相关责任人，并开始正式执行。 这就是对于老板“虚”的需求的工作拆解，把它拆成了实际可以落地的，可以着力的工作。 再比如老板说你要多多了解用户， 那你也要把这个需求接住，并拆出可落地的工作。 1、你决定对用户进行一次大规模调研 2、你决定约10名用户进行电话沟通 3、你决定线下和5名用户进行一对一访谈 4、当这些完成之后，你出具一个结果报告。 这一番操作下来，你的老板们一定很欣慰，一定会肯定你理解他的需求，并且有方法，有条理的执行下去。 那除了将虚的拆解成实的。 将实的拆解成细的也很重要。 老板说： 玮冬，我们公司要做一个抖音短视频的项目，你来牵头组织这个事情吧。 这个事情就是实的需求，而我的任务就是要把它拆解成细的。 我会带着方案和老板聊。 老板，这个事情我觉得蛮不错的，具体我拆解成了以下几个阶段。 头名个阶段，摸底阶段，我们会去调研50个抖音号，进行一轮摸排和分析，具体验证以下几个点：1XXXXXXX,2XXXXXXX…. 第二个阶段，定位讨论阶段，我们会根据调研结果出一个整体方案，和大家一起讨论，时间点是X年X月X日….. 第三个阶段，小规模测试阶段，我们会具体进行一轮小规模的测试，5个号，5种内容同步去跑，看看测试效果…. 第四个阶段……. 通过层层的拆解，将事情变成具体可以推进的路线。 可能会有朋友说，为何这么繁琐，这难道不是么？直接上去干不就完了？ 这就是职场的大忌， 即没有章法，没有任何逻辑的去直接蛮干，苦干。 这样蛮干，你既不会有任何的成长，也不会在老板和上级面前展现出你的价值。 当你能有逻辑，有章法的去拆解一个事情，并将它表达给你的领导时，那你在领导眼中，才是一个真正靠谱的，有逻辑的，能干的下属。 为什么总有人抱怨自己很拼，很能干，但却不受领导重视。 你从来不向领导展示你做事情的逻辑，思考，过程，只直接给到一个结果，那领导怎么会认为你做的事情是有价值，有分量呢？ 05 当然即使你做到了判断，理解，和拆解，也很难保证不被老板的某些需求给坑到。 因为并不是所有老板或者上级想明白了才会让你去做。 很多需求往往他们都没有想明白，就会让你去做。 所以对老板的需求进行测试，以及抛砖引玉就很重要。 比如老板给到的需求我感觉是模棱两可，或者规划的比较大。 那我不会直接开工，除了进行反复的沟通外， 我会先用脑图出一个简易的框架性方案，去找老板对，毕竟脑图的制作成本简单，但又清晰直观。 如果连脑图这一关都没有和老板取得一致，那我肯定不会贸然去做更深层次的行动。 再比如有时候老板或者上级会下一些不可能的任务，或者让你去做一个违背逻辑常理的事情， 那对于这样的需求，如果做呢，肯定是做不成，但不做呢，又无法去交差。 所以一般这种情况，我会去做一些用户调研，通过用户之口，得到一些不甚乐观的论据，然后结成报告，回给老板。 毕竟来自用户头名手的信息，没有任何一个老板是敢漠视的。通过这样的方式，既避免这个错误的事情继续推进下去，又达成了交差的目的。 那同样，老板的需求也是需要被克制，被管理。 当你身上堆了好几件事情，或者经常事情没完成，就要被赶去做下一个事情的时候，对于这样的情况，你是要进行一定的反馈的。 也就是进行讨价还价。 比如你要和老板恳谈，事情可以继续接，但要有先后顺序，要么这个事情先放放，做新的事情，要么新的事情先排着，后面再管，不然这个工作没法继续做下去。 即使结果不一定能达到预想的效果，但这已然会给到老板一定的警告，让他们保持一定的克制。 06 只要能做好对于老板的需求的判断，理解，拆解，实施，以及通过一定的讨价还价约束好老板的需求，让老板不要想一出是一出。那基本可以解决向上管理中的绝大部分问题。 毕竟你把他的需求都接好了，他也就很难再找你麻烦。 而剩下一部分的问题，则需要通过日常的向上管理来进行解决。 是的，日常的向上管理工作同样很重要。 头名点就是：要和老板或者上级保持主动，高频次的沟通。 这种沟通其实是一个很自然的过程，任何人不要把它想的刻意。 这种自然的沟通可以包括每天找领导简单汇报下自己在做什么事情，各种项目的推进情况如何； 也可以随便聊聊自己看到的竞品的一些动向，进行一些同步的反馈； 也可以聊聊自己看到了哪个比较不错的案例， 也可以聊聊家长里短，或者一起抽根烟， 总之保持每天或者1——2天和领导沟通一次，我认为很有必要， 这个沟通也不用特别的正式，钉钉约一下，见面聊一下，碰到简单说两句，其实都可以。 很多人职场中经常会被领导批不主动，这种不主动指的是什么？ 就是不主动的去沟通，去交流。 你不主动去交流，上级都不知道你天天在忙啥，一定会产生担忧。 日常向上管理的第二点就是： 积极汇报。 这种积极汇报包括口头和书面的，也包括事中的汇报和事后的汇报。 比如你接到老板一个需求，已经开始动了，那每天可以简要的和老板汇报一下你在做的这件事情，说一说推进的情况，思考的情况，不断通过这样的口头汇报告诉老板，以此来穿搭一个讯息： 我在做事，我在按照你预想的思路去推进，请你无需担忧。 那每个项目做完后，或者每一件事情做完后，小事的话，可以口头和老板汇报一下这件事的成果， 中大型的项目，一定要出具一份详细的总结报告，写一下： 这个项目的数据如何， 是否达到预期， 中间过程中发生了什么问题？ 我们是如何解决的？ 通过此项目收获了什么？ …… 给到一件事情，一个项目完整的句号。 这种高频的汇报，运营人一定要把他当做一个重要的意识，时刻去提醒自己， 切忌始终埋头做事，不注重汇报。 如果你做完一件事情，不去向老板完整的总结和阐述，那你就会给他一种做事没头没尾的印象。 在职场中，老板们当然喜欢靠谱的下属， 什么是靠谱？靠谱如何体现？ 就体现在做事情过程中，口头的不断汇报， 就体现在做事情结束后，给到这件事情一个完整的“句号”。 07 日常向上管理第三个重要的点就是： 要不断提高对于老板的适配度，并展示出来。 我们的职场生涯会很长，长到十几年甚至几十年。 在这个过程中，你会遇到形形不同风格的老板，有的老板重视逻辑；有的老板有想法，有条理；有的老板天马星空；有的老板性格怪癖；有的老板强势；有的老板没有主见…. 由于每一位都是活生生的人，所以提升对于每位老板的适配度，同样也很重要。 说句题外话，你会发现在职场走的比较远，爬的位置较高的人，他对于上级，对于公司，对于体制，对于业务的适配度一定是非常高的， 无论山转水转，他依然从善如流，能适配各种各样的环境； 但有的人，可能在某个环境下做的很不错，换一个环境，换一个上级，他就会显得非常不适应。 所以要有意识的培养对于各种老板的适配度，这种适配就体现在日常工作中的细节处理。 比如我之前跟过的一位老板，他非常重视方案的逻辑，整洁性和条理性。 所以我用大量的时间，不断的去磨自己的方案的整体逻辑，以及把表格做的漂漂亮亮，尽可能的让他看着心情舒畅，甚至他的格式怎么做，我就仿照他的格式，让他能感受到我对他的适配； （编辑：核心网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
