小米式反思：一年6次组织架构调整 危与机并存

效率，一度是张剑慧的线下团队的宗旨。摄影：王攀

　　2019年6月12日，小米成立线下业务委员会，由中国区副总裁张剑慧兼任主席，直接向雷军汇报。“618”当日，雷军举办了一场闭门干部动员会，称将会在新零售建设方面追加投入50亿元。

　　张剑慧告诉《中国企业家》，2018年，小米线下销量达到了总销量的50%，2019年Redmi独立后，加大了Redmi的出货量，小米的产品节奏放缓，因此，线下销量占比下滑至46%~47%。Redmi对标的荣耀，对外公布的线上、线下比例也大致是1:1。

　　相比Ov的长久优势，华为的来势汹汹，小米的线下市场一直在补课。互联网基因出身的小米，在渠道经销商眼里，挤不出利润，且用户习惯线上购买，线下购买量少。

　　小米的线下构建大致分三个阶段，第一个阶段从2016年开始尝试小米之家；2017年开启新零售，目标从街边店向Shopping Mall转移，在这个阶段里，苏宁、京东这样的渠道商开始寻求合作，希望在其核心门店里开设小米之家；第三个阶段，从2017年下半年，小米开始尝试授权店，以一种极速开店的模式迅速攻占线下空间。

　　效率，一度是张剑慧的线下团队的宗旨。

　　在电商领域，小米通过互联网的方式，把产品的信息触达给用户，再以非常有竞争力的价格把产品卖出去。低成本的结构促成了效率，实现性价比，然而，在合作体系、渠道体系更为复杂的线下市场，效率，让小米操之过急。

　　线下渠道的网格，由Shopping Mall和通讯商圈为主的市区市场，以及一县一商的县城市场组成。2018年左右，小米之家专卖店开设了将近400家，张剑慧团队发现，T1、T2、T3级的城市市场容量有限，在70%的线下市场容量里，有50%~60%的市场在县城和乡镇，如何触及到那里？

　　回想当时，张剑慧觉得团队做了非常激进的选择，在2018年迅速突破了1000家线下店。

　　小米自营的小米之家无论在人员管理还是门店经营，都是小米团队亲自操刀，但是对于授权店等合作门店，它们会“生长”得不那么小米。巡视授权店时，因选址不当、店面装潢风格不统一和灯牌不规范等问题，张剑慧罕见地当场发火，一一勒令现场调整。

　　“我们2018年的目标是，小米之家要增加300家，授权店要增加1500家，最后我们达成了小米之家增加240家，授权店完成了1400家。”张剑慧认为，他们保证了速度，但是无法保证质量。

　　更多的弯路，来自小米对效率的追求，导致线下团队倡导全面直供。

　　那时候，凡是经过层层转包，或者经过渠道一层分、两层分的，小米团队认为都是错误的，都不能干。

　　过于教条主义的全面直供，让大型渠道客户享受不到补贴和保护，因为无论他们销售量多高，他们与小客户享受的政策一模一样，这让渠道商对于小米的合作失去信心。全面强制打开了线下局面，却没有足够的组织建设能力去维护，导致一些渠道商无法支撑倒下，也引发了一些渠道商和他们下层客户的不满。

　　华为从2015年开始“千县计划”，近年更是在渠道砸下重金，与手机国包商合作，分摊分货、店面管理的压力，自己对渠道也重兵把守。相比之下，小米的线下团队人力过于单薄。

　　“小米之家和授权店在我们核心综合门店占10%~12%，华为和苹果的基本占比分别为40%和30%。”江苏五星电器小米采购经理倪全民告诉《中国企业家》，线下市场两点很重要，一个是阵地，一个是人员，Ov促销人员能力非常强，华为一个40平米左右的专区，也会配备2到3个促销员，而小米则是在年销售规模2个亿以上的A类店才会配备促销员。

　　走过弯路后，张剑慧反思，线下业务与电商业务明确不同的地方，在于稳定而长久。“这两年我们的问题在于什么？就是我们既想守住基本盘，又要做线下的突破口，然后就开始在这里面，一直博弈和游离。”她直言。

　　2019年下半年，雷军对于线下渠道的要求就是：求稳。尽可能不要折腾团队，不要折腾渠道，用休养生息的方法来稳定一段时间。

　　新零售，黎明前待破局

　　当手机购买周期越来越长，渠道经销商需要另一个更加高频次复购的产品，或者一个全品类整体，来带动整个市场。最早布局IoT生态的小米，似乎看到了破局的转机。