张志东：关于企业成长，腾讯如何摸索，怎样进化

后来腾讯的组织变革重组，拆掉了无线 BU，再后来腾讯投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么?我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进很多行业的改变和提升。

移动互联网浪潮的来临、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做组织变革。

惊险的变革，还是「温水煮青蛙」?

回顾这个过程，我个人感觉那个时间的变革是非常惊险的。这个时间如果再晚一年，也许就会错过移动互联网的大潮。我在 2014 年离任管理团队的时候，思考过为什么，为何一个有十多年经营的企业，在遇到变革期还是那么的猝不及防。我想这可能跟移动时代是有比较大的关系。在 PC 时代的时候，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上面，它都还是能够生存并且获得不少的收入。

但是在移动年代就不一样了，移动年代用户自主选择的能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。在这些转变的过程里，历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我还有很多收入，市场份额也有「江湖地位」。但是一定时间窗口之内，如果不能自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误，在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉把产品越做越重，做很多生硬捆绑，在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大，大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，但对用户的理解却会变得迟钝。

能不能抓住这个变革的时间窗，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应会变得迟钝。如果没有领军人物对危机感的认知，蜻蜓点水的「转型」，这件事是做不到的。Pony 的管理风格是比较开放的，只要时间允许，他是愿意大家跟他有不一致的意见，可以花时间讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。

而转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但是当时没有那么容易，管理层的决心和时机都很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走的很准确，因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但是如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。

如何定义一个好产品

那么，我们到底该如何定义一个好的产品?

有时候会看到一些业界现象，比如，有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高。有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强。但在我看来，这不能算是一个真正的好产品。

真正的好产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的用户和成员都能感受到，自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。这么说可能拗口，但是我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃。但我们有时候会忽略一个问题：它是不是世界的下一步?

其实随着时间的变化，会使得产品对那个年代的重要性改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉别扭和不爽，  从产品的角度来讲，这个模式其实不算理想。这样的收入，如果你是企业的负责人，你怎么看待这样的情况?如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就在别的更优美的地方创造出新的东西来，如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明题，对世界的改变的感知就会迟钝，创造乏力。

在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切的用独播剧和广告塞满你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多细节做得很体贴和很优美。事实上，用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix，会付得很开心。像这种让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。

（编辑：核心网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!