腾讯在这战斗的一年里

头部的企业本质上更依赖于to B业务厂商的服务，它对服务的要求非常高，新出现的玩家通常不被授予信任——即便它是腾讯。腾讯金融云总经理胡利明举例说：头部金融机构非常依赖IBM这种长期服务于他们的公司。他们会比较担心互联网公司这种能力投入、服务意识、服务流程等方面是不是能达到金融客户这种高标准的要求。

“930之后，它对我们组织架构、人员规模，包括这种战略地位都看到了，这一块就打消了疑虑。”解放了外部顾虑，内部架构也有了清晰的目标。“之前各个BG帮做项目只是友情帮忙，现在是KPI之一。” 胡利明说。

其实对于腾讯产业互联网的业务输出，企业数字化升级来说，转向产业互联网对策略层面要求更高，但企业底层中层功能需求更复杂，这实际上是在推动生产方式和思维的改革。不过从上层策略层推动来看，这先会是一个“to CEO”的工程。

简而言之，面向CEO，就要先布道，先说服拍板的人。

步兵趟地雷

决定与腾讯智慧出行合作之后的长城汽车，让腾讯智慧出行和仙豆智能对接。腾讯智慧出行团队和长城汽车的之间合作需要经由这个刚成立不久的公司协同完成。

仙豆智能在2019年3月成立，致力于助力汽车行业的数字化转型，从汽车制造商变革为用户服务商。同时仙豆也为出行行业提供完整的、面向未来的智能网联战略规划咨询、解决方案及实施落地。

仙豆智能在腾讯和长城之间起到的是“翻译”工作，这种“翻译”体现着传统行业和互联网公司之间的“文化冲突”。比如长安有梧桐、上汽有斑马以及吉利有亿咔通，这也是这两个行业合作时的一个通行默认的模式。

长城汽车哈弗技术中心副主任郭岩松说，仙豆智能的作用是作为一个“传统汽车行业和互联网行业之间文化上、还有流程上的缓冲单元”。

我们都知道，汽车工业已经拥有长达100多年的历史，是一个相对传统的行业，在整个汽车行业数字化转型的进程当中，存在文化交融的问题。即便腾讯喊着自己要做助手，很多问题讨论不在一个次元里。

互联网的语言体系和工业的语言体系就不一样。汽车行业有很多缩写，在汽车行业司空见惯的术语和单词，这些词在跨行业时理解不同，这也需要一定时间磨合。

对于互联网行业来说，看待问题的角度不一样。仙豆智能CEO李鹏举例称：传统汽车行业通过聘请专业的研究公司进行用户调研。而互联网依托于大数据、小数据、厚数据等完整的用户研究方案，这和传统的基于一两千人做出的调研问卷是完全两个概念。

徐悦也认为：虽然车企和互联网公司已经有共同的战略目标，但真正在做事情的时候，一个曾经做消费端产品的互联网公司，它的产品取胜的方法之一是小步快跑，快速迭代，以客户为老师。车企也想学，但产品的周期性不同。当互联网公司面对车企的时候，他们对彼此所处的背景、计划和流程必然会有不完全相融的地方。

车企往往会先提出一个简单的需求，互联网公司得到需求之后往往去理解背后的逻辑。“有的时候他就说我就要这个杯子。但我们会问：您为什么非要这个杯子呢？”

类似的问题还有很多。比如传统车企以前主要是整车硬件及汽车电子的研发制造，对于整车设计上是不允许有bug存在的。而互联网产品的重点是通过数据来持续训练提升产品体验、快速的迭代优化升级；在产品上线后有少量的bug是正常现象，会通过产品版本的快速迭代来解决bug。

这样不对等的对话还存在于智慧零售。

梦洁家纺的智慧零售负责人成艳此前做了13年的线下渠道。2018年，实体零售规模出现了大面积下滑，客流也在下降，同时，梦洁家纺提出了100亿的目标——这对于一个经营着二三十亿生意的企业来说几乎是不可能的。

“我们发现社交电商能够快速在几年里面实现成倍的增长。”成艳说，“传统企业对照社交电商的玩法一起来做，这样就可以通过流量倍增来获取更多增量。社交电商其实还是电商，只是用社交的玩法，那么我们就用线下+社交电商，变成了符合未来高速成长的模型。”

2018年12月24日，梦洁智慧零售正式启盘“一屋好货”，“一屋好货”实际上是和腾讯智慧零售合作的线上小程序，用户可以线下看货，然后线上通过小程序购买。

但问题来了，刚开始时给加盟商开会时说这个东西多么多么好，其实基本上是没有任何人听进去的。

加盟商们最主要有两个核心的矛盾。第一，用户的归属问题。“你们让我们把用户线上化，岂不是说线下不要干了吗？”

第二，梦洁定位中高端，但线上普遍的成交客单价比线下低很多，加盟商们认为，这会直接影响整体收益。

成艳说，加盟商每个人手头上都有KPI指标，对于他们来讲，新的玩法，又要他们学习新的东西，同时又赋予新的指标，几乎没有人接受，“基本上是今天开完会，回去家里各自做各自的，我们确定了策略端，执行端跟你根本不同频。”

这是以前腾讯做to C业务都不会遇到的情况，to C是空军轰炸，现在to B是步兵趟地雷。在这方面，腾讯“好产品”的经验在to B上也是失效的。

to C 还是 to B，这是一个问题，又不是一个问题

所以，腾讯要想做好to B的事，一切都必须用新方法。

“930变革”之后CSIG统一了客户接口：以前就是一个客户找过来，他可能和腾讯10个部门打交道，而且这些部门之间可能还未必互相通气，这个对一个产业客户来说是非常疑惑，很难合作的。因为没有人去把这个东西梳理清楚，给他一个整合性的服务。

一个最明显的变化是：腾讯CSIG在实行很多新的方法论。

比如之前在客户那里，腾讯的多个部门经常“撞车”，各拿各的单，现在他们被抽象为一个统一的“虚拟项目组”。

腾讯一位内部人士给PingWest品玩展示了一些虚拟项目组，在每个不同组里，涵盖不同部门的执行、销售、交付团队，甚至是各个业务线的副总裁（VP）级老板。一个虚拟项目组可能从数人到几十人。

以腾讯和广州地铁的项目为例，它囊括了两个业务部门，一个是乘车码业务，来自企业发展事业群（CDG），另外一部门主要是云与智慧产业事业群（CSIG）。同时，CSIG和技术工程事业群（TEG）还保持着合作，TEG负责提供算法。也就是说，一个项目有三个公司级别的事业群（BG）在合作。

在一个项目中，多个业务集团似乎也能找到一致的东西。比如说支付、小程序属于微信事业群（WXG），它与云与智慧产业事业群（CSIG）分属不同的业务集团，大家平时关心的点不一样，但在具体的项目上，有了“虚拟项目组”的协调，一致的目标也能出现。“比如说小程序，当然希望它的开放平台有更多企业去使用，创造更多的场景；支付也希望有更多的交易笔数，覆盖更多范围。大家合作的默契是非常好的。”腾讯高级执行副总裁、云与智慧业务事业群总裁汤道生对PingWest品玩说。

而在一个大的项目中，云与智慧产业事业群（CSIG）现在实行每个季度不同项目动态分润的方法，更像是在制造一种平衡。

to C工作只关注用户感受，to B其实是一个长期交付以及服务的过程。举个简单的例子，to C服务不可用了，客服可能要一级级的反馈；而一个客户买你的网站服务，是要在宕机的时候，给你5分钟时间重新可用。

这对整个公司之前基于to C的流程架构提出了很大挑战。

（编辑：核心网）

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