腾讯在这战斗的一年里

首先架构要调。汤道生给PingWest品玩举了个例子：腾讯的财务流程原来是非常服务于to C的业务，但今天to B的业务就需要大量的调整：to B的财务管理是要复杂很多的，要管理应收、应付、核投，每个客户的流程也不一样。所以，本身内部系统需要升级、改造，比如说最近在看季度末的合同，当凌晨3点要盖章的时候，到底怎么支持。原来的to C业务是不需要做这些事儿的——起码不用凌晨3点盖一个章，但现在要盖。

谈及跨部门的合作，汤道生说，如果客户在小程序上面搭建了商店，还需要一整套管理的流程、运营的手法，结合其他的工具，才能完全利用这个小程序平台的价值。当我们一起服务一个客户的时候，不管是零售也好、汽车行业也好，数字广东也好，大家都是在合作，同时也是在不同的互补的位置一起服务这个客户。最终结果是大家的目标、关注指标虽然不一样，但是都能够得到满足。

另外一种新的思路体现在”为用户服务“和”为客户服务“的差异上。

所谓客户，他们是为服务买单的人，主要关注的是价格和效果。而用户，则主要关注产品是不是好用，是否带来了便利。to C业务是服务用户的，to B是服务客户的。腾讯云与智慧产业服务的产品被客户买单，是 to B业务，但最终可能直达用户，发生to C的效应。

为了适应这种差异，其实在腾讯内部有一个“服务客户”的普遍要点：腾讯要C to B。

所谓的C to B，腾讯已经拥有庞大和深厚的用户连接积累，腾讯可以通过C端的经验，将这些积累不管是产品还是业务，还是通过不同的技术和服务，释放给产业互联网的合作伙伴。简而言之，腾讯懂用户，懂互联网思维，这种经验可以去帮助他们的客户快速搞懂他们的用户。

C to B的概念其实来自于马化腾。

当初，在得知自己将掌管云与智慧产业事业群（CSIG）的汤道生找到马化腾，希望最后可以“挽留”住QQ的业务。谁知马化腾反过来给了他一个建议：用C的立场考虑B的效果，也就是C to B。

马化腾认为：这是腾讯做to B业务最大的优势和合理性所在，也是腾讯做产业互联网的终极奥义。为此，他主动帮他（汤道生）去找张小龙争取微信入口对产业互联网的支持。

谈及to B业务的文化与to C业务有什么不同，腾讯CSIG总裁汤道生对PingWest品玩说：腾讯对文化一直是以用户为导向。to B就是把用户变成客户，甚至是客户的客户。

“所以在最底层的价值观上，绝对是兼容的，没有任何冲突的，而且是非常匹配的。但是它具体要做的事、呈现出来的具体行为，是要优化，甚至也在战略选择上做。做企业产品跟做系统集成、做项目是不一样的，如何结合我们对客户的关注、用户的关注，充分利用好C to B的能力，在微信平台上的生态，小程序也好、支付也好，当我服务一个零售客户的时候，我想的是如何帮助他更好的服务他的消费者，线上线下的消费者怎么能够融到一起，更有效的服务他们。” 汤道生说 。

拥抱冲突

服务客户意味着面对冲突，并且拥抱冲突。这对文化上一贯“和顺”的腾讯也是个挑战。

“可能腾讯原来过往的产品经理都不太变通方法，但是客户不像我们自己内部的人，我拍个桌子，摔完桌子就解了气了”，一次会议上，章显团队一名产品经理和客户吵了起来，“客户投诉完然后找到商务去骂，你们产品怎么这个样子？！”

过去一段时间，腾讯CSIG吸纳了大量从IBM、微软、华为过来的人，有技术、产品以及商务。一位前华为的员工回忆说，“刚来就发现我们这边规则挺乱的。另外一个就觉得这个跟产品这边沟通有时候特别难受，因为产品比较坚持自己的观点吧。这确实需要一个过程。”

这种冲突的例子还真不少。

一个项目，不光交付团队要下前线，连同产品和技术，甚至项目负责人和副总裁都要下前线。to B本质上是一个需要贴身服务的活儿。

PingWest品玩也听到不少类似的故事：比如高管团队也要到一线去看场聊需求，商务也要懂技术和产品。或者干脆团队里就得有一个“很能喝的技术”。

浅雪2018年1月加入腾讯云金融团队，此前在IBM做银行客户拓展。汤道生的一段话让她印象颇深——“做to B客户其实它是一种服务性的交付，我今天不单纯是卖一个产品，因为没有一个产品能百分之百匹配客户的需求，那一定会有定制化的这种开发，这是一种服务。服务客户一定是一种长期的交付和长期的这种维护，不管是对产品的维护还是客户关系的维护。”

汤道生喜欢把“客户服务”挂在嘴边。比如员工考核，C端业务以前看用户活跃度，而B端业务就是看客户是否认可你的服务。

章显这位产品负责人笑着对PingWest品玩说，“你看华为就很好，随时放下膝盖。”

这种文化确实跟腾讯一贯强调的“瑞雪”文化差别明显。

章显说自己也在从其他to B公司借鉴和学习。而相比之前的公司IBM，浅雪认为自己在CSIG的压力更大。徐悦从汽车行业进入互联网，第一个想到的就是希望自己的思路可以尽快融入，“发现周围的同事都挺拼的。”

“腾讯是个温室”、“腾讯是多个小公司的集合”。。。。。。外界很好奇的是，有多少“传统观念上很不腾讯”的文化，正在产业互联网的业务部门生根。

“微瓴”是腾讯的物联网开放平台，原本属于企业发展事业群（CDG），后来被并入了云与智慧产业业务群，它的设计规划负责人张鹏说从CDG转入CSIG压力更大了。以前只做自己的智慧楼宇，现在业务范围从一个写字楼变成了十多种，有写字楼、园区、医院，学校、展馆、农业，还有水务、工地、社区。“以前不背KPI，现在每个月都有数字”，就像从甲方变成了乙方。

章显团队的一名产品经理有一次因为产品功能直接怼客户，后来直接在客户沟通会议上被客户骂哭。

广州地铁项目实施站点交付的最后一个月，每天工程师的环境都非常恶劣，这是之前几乎没有的：工程师戴个大耳机和防毒口罩在敲代码，旁边还有人在切钢筋、刷墙。每天只能在地铁停运后开始coding，调试。而在之前，随便坐在屋里吹个空调就可以在腾讯云上跑一下。

打破基因论

这些冲突太不腾讯了。

（编辑：核心网）

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